Новости

Евгений СИНЯКОВ

В период экономического кризиса компании столкнулись с тем, что старые и проверенные модели управления перестали приносить желаемую отдачу, а ресурсов не то что для развития, даже для выживания не хватает. Перед каждым руководителем возник вопрос: что делать в нынешних условиях неопределенности? С той же самой эффективностью работы, которая была до кризиса, бизнес существовать уже не сможет. Конечно, если позволяет ситуация, можно попробовать переждать кризис, сокращая издержки до минимума. Но никто не даст гарантий, что кризис закончится быстро, и тогда такая тактика будет работать только до тех пор, пока сокращать будет уже нечего. Это означает, что для сохранения устойчивости бизнеса, помимо сокращения издержек, нужны и другие подходы.

Вот тут и появляется другой выбор — использовать общий кризис как возможность для корректировки моделей управления в компании. Что именно в существующих моделях управления нуждается в корректировке? Ответ простой — все, что негативно влияет на результаты бизнеса. Разумеется, каждая компания представляет собой особый социальный организм, у которого есть свои сильные и слабые стороны. И эти слабые стороны проявляют себя по-разному. Но что интересно — попробуйте попросить в деловой аудитории поднять руки тех, у кого в компаниях существуют трения между функциональными подразделениями, например, между «продажами» и «логистикой» или «финансами» или «производством»... Почти три четвертых аудитории поднимет руки! Почему так происходит, ведь в аудитории могут находиться представители компаний разных масштабов и разных отраслей? Обнаруживается, что такие трения или даже тлеющие-разгорающиеся конфликты - «встроенная системная ошибка» существующей модели управления многих организаций.

Однако многим руководителям о таких трениях известно, и они считают их неприятной, но естественной составляющей бизнеса. Есть и другой подход, когда такие напряженные межфункциональные взаимоотношения выстраиваются руководителем намеренно для создания «внутренней конкуренции». Руководящим принципом в последнем случае выступает известное изречение «разделяй и властвуй». Не останавливаясь подробно на причинах такого поведения руководителей, отметим, что в качестве приоритета такой стиль руководства имеет укрепление личной власти, а не улучшение экономических показателей бизнеса, поскольку в некомфортном окружении ожидать от сотрудников сознательного отношения к качеству своего труда и желания большей продуктивности не приходится. Ситуация усугубляется тем, что напряжение во взаимоотношениях в коллективе очень часто выплескивается на заказчиков. Дело доходит до того, что уже никого в компании не шокирует такое «неформальное» отношение к своим клиентам: «Мы их просто ненавидим».

Поскольку большинство предприятий оказалось один на один с кризисом и ждать помощи извне не приходится, необходимо за короткое время активизировать свои внутренние ресурсы, а именно - повысить вовлеченность персонала в жизнь компании. К примеру, в условиях резкого снижения спроса ценность представляет каждый клиент. И для бизнеса сейчас особенно важно то, как ведутся дела с оставшимися клиентами, заинтересованы ли в этом сотрудники. Помимо этого, сложное время требует новых креативных подходов к решению текущих задач. Инновационность в решениях и поступках должна стать целью работы каждого сотрудника, а не только отдельного творческого подразделения или топ-менеджмента. Вместе с этим, задача повышения вовлеченности персонала осложняется тем, что в настоящее время во многих компаниях после волны увольнений складывается не самый лучший климат, да и общая окружающая информационная среда не способствует оптимизму. Оставшиеся в компании сотрудники, чувствуя давление кризиса, находятся в состоянии неуверенности.

Если мы говорим о корректировке модели управления отдельно взятой компании как о стратегической возможности выхода из кризиса, необходимо сформулировать ряд требований, которым должна отвечать такая инновационная модель управления:

1.     Инновационная модель управления должна влиять на индивидуальное поведение сотрудников таким образом, чтобы делать его более результативным. Инновационная культура будет иметь значение только тогда, когда она будет реализовываться в ежедневной работе сотрудников, способствуя улучшению результатов бизнеса.

2.      Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений и креативность должны стать той средой, на которой будет строиться инновационная культура компании. Для того чтобы эти ценности «пропитали» организационную культуру компании, необходимы организационные нововведения в модели управления. Менеджмент должен работать над созданием и поддержанием механизма формирования ценностей инновационной культуры.

3.      Необходимые изменения в управлении должны затронуть всю компанию, включая топ-менеджмент. Более того, сам топ-менеджмент и должен послужить инициатором этих изменений и быть их проводником. Если идея смены управленческой модели не поддержана личным участием «топов» и первого лица, то она будет обречена с самого начала. Лидер (и топ-менеджмент) должны быть главными хранителями и вдохновителями ценностей инновационной культуры.

Каким же образом вовлеченность персонала в жизнь компании и креативность могут повлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем деле люди в случае, когда для них создается благоприятная поддерживающая среда, склонны не работать «от сих до сих», а реализовывать себя через работу, беря на себя больше ответственности, активно пользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась «на ходу». Вся эта энергия, умело направляемая менеджментом в нужное русло, способна сделать очень многое — работа выполняется с лучшим качеством и в более короткие сроки. Тогда основная задача построения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроить следующие организационные механизмы:

•  Создания заинтересованности в своем деле;