Новости

И.А. ЮРАСОВ,

д.с.н., профессор, зав.кафедрой экономики и менеджмента

Пензенской государственной технологической академии

Изменение в социальной, экономической, поли­тической системах, произошедшие за последние 15 лет, повлияли на трансформацию профессии в области управления человеческими ресурсами. Этому спо­собствовали:

o                    знакомство российских кадровиков с западными мето­диками и технологиями управления персоналом;

o                    структурные изменения глобального мирового простран­ства, формирования транзитивного типа общества, выдви­гающего свои требования к этой профессии;

o                    трансформации в самих трудовых коллективах, оформ­ление традиционных и инновационных в плане управле­ния трудовых коллективах.

На особенности социально-психологического портрета современного НR.-специалиста повлиял и географический фактор. В зависимости от географического положения на рынке труда существуют серьезные отличия в рамках од­ной профессии в отношении заработной платы, должнос­тных обязанностей, уровня сложности решаемых задач, ко­торые имеют следствием социальный престиж той или иной профессии, специальности.

Развитие современного общества идет быстрыми тем­пами. В настоящее время Россия переходит от традицион­ного индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Различные типы формаций имеют различные черты и требуют различных подходов к поведению индивидов в рамках этого общества. Одновременное существование черт различных типов общества приводит к формированию особого рода общественной формации -транзитивного общества, в котором причудливым образом признаки индустриального и информационного государств связанны между собой.

Транзитивное общество, которое господствует в насто­ящее время в современной России, приводит к одновре­менному существованию трудовых коллективов, совмеща­ющих в себе признаки индустриальной и постиндустри­альной формаций. В настоящее время все трудовые коллективы, успешно работающие в России можно подразделить на тради­ционные и инновационные. Сразу сле­дует оговориться, что такое членение весьма условно. Как традиционные, так и инновационные коллективы имеют черты, относящиеся к различным типам общества, с преобладанием черт какой-либо определенной формации. Тради­ционные и инновационные трудовые коллективы существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпо­ративные культуры и требуют различ­ных подходов к выстраиванию поведе­ния сотрудников в организации.

Традиционный тип трудового кол­лектива в большей степени опирается на русскую национальную систему уп­равления. Основная его особенность — это преобладание неформальных отно­шений над формальными. Для сотруд­ника традиционный тип трудового коллектива примечателен тем, что в нем присутствует жесткая социальная и вла­стная дистанция (например, в столовых таких предприятий существуют залы для простых, приближенных сотрудников и высшего руководства, меню также за­висит от типа зала и занимаемой дол­жности; если обслуживание идет через официантов, то в первую очередь обслу­живают тех, кто стоит повыше в иерар­хической и социальной лестнице на предприятии); медленный карьерный рост; как правило, авторитарный стиль руководства (любой сотрудник должен быть готов к тому, что если у шефа плохое настроение, то дела, по меньшей мере, не будут решаться — «Чапай ду­мает», либо в его кабинете будут «война и немцы»; наличие формальной и не-формальной корпоративной культуры (внимание следует обращать на нефор­мальную культуру, которая действитель­но работает, в отличие от декларируе­мой на бумаге формальной); высокий уровень контроля; высокое влияние на принятие решений неформального лидера. Чаще всего традиционные тру­довые коллективы представлены в промышленных предприятиях, образо­вательных учреждениях, торговле, в не­которых банках.

Особенность инновационных кол­лективов заключается в принципе по­строения таких организаций — пре­вращении знаний, информации в ком­мерческую прибыль. Инновационные коллективы встречаются в компьютерных фирмах, инвестиционных компаниях, рек­ламе, РR-фирмах. Они характеризуются нестрогой социальной иерархией, нали­чием сплоченной, работоспособной ко­манды, демократическим стилем руко­водства, доверием к подчиненным, формальные и неформальные отношения совпадают (что декларируется, то и ис­полняется).

В настоящее время происходит трез­вая переоценка западных теорий, мето­дик и технологий управления челове­ческими ресурсами. Прошла эйфория после первых лет знакомства с амери­канской, европейской культурой управ­ления. Руководители большинства тра­диционных и инновационных трудовых коллективов поняли, что их рекоменда­ции следует использовать, по меньше мере, крайне критично и осторожно.

Все эти факторы повлияли на соци­ально-психологический портрет совре­менного менеджера по персоналу. Со­циологические опросы, анкетирования, скрытые наблюдения, проведенные в течение трех лет с 2002 по 2005 год, по­зволили выделить три крупные соци­ально-психологические группы управ­ленцев в области человеческими ресур­сами:

·                                           «красные» менеджеры по персоналу;

·                                           молодые специалисты, получившие специальную подготовку в области управления персоналом;

·                                           люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социаль­ной сферы, психологического кон­сультирования и т. п.

Рассмотрев и проанализировав ос­новные социально-психологические ха­рактеристики этих групп, можно соста­вить модель идеального управленца в области управления человеческими ресурсами.

«Красный» менеджер по персоналу. Возраст — 45 — 65 лет. 70%, как правило, женщины. Образование — среднее спе­циальное, высшее техническое, эконо­мическое, военное, партийное, идеоло­гическое (ВПШ, комсомольские шко­лы). Такие менеджеры по персоналу (от инспектора отдела кадров до директо­ра по персоналу) имеют опыт работы в партийно-номенклатурной сфере, опыт службы в армии, КГБ, ФСБ, отде­лах кадров крупных промышленных предприятий и т. п. Основной упор в своей деятельности они делают на ве­дение кадрового делопроизводства, оформление документации, как прави­ло, на предприятиях, где они работают, железная дисциплина, так как она яв­ляется основным «пунктиком» их дея­тельности.

При подборе и оценке персонала они руководствуются своей интуицией, здравым смыслом, экономическими потребностями организации. При оцен­ке людей опираются на свой опыт. Кад­ровый менеджмент в их исполнении напоминает бурную профсоюзную де­ятельность. Главное в их работе — как можно полнее удовлетворить интересы работника, главное, «чтобы в организа­ции был хороший психологический климат и на работу хотелось идти». Ин­тересы собственника и топ-менеджмен­та их интересуют в последнюю очередь. Кадровики такого типа любят жалеть бездельников, им очень тяжело напи­сать «профессиональным безработным» на обязательном направлении на тру­доустройство «отказ от работы со сто­роны соискателя». Им их жалко. Их же смогут снять с пособия. Очень любят вести воспитательную работу. Специа­листы в области ведения переговоров и коммуникации.

Принципиально не работают с кад­ровыми агентствами. Им не понятно и кажется безнравственным, как можно зарабатывать на «святом праве на труд». Слабо владеют современными НR,-технологиями (подчеркиваю: не запад­ными, а оптимальными, современны­ми, показавшими свою эффективность в других предприятиях методиками и технологиями). Не любят учиться. У спе­циалистов такого рода полностью отсут­ствует экономический подход к управ­лению кадрами. Работают исключитель­но в традиционных коллективах, как правило, в промышленности.

Молодые специалисты, выпускники специальности «Управление персона­лом». Возраст — 22—27 лет. 80% — жен­щины. Образование — высшее эконо­мическое. Отлично знают и психоло­гию управления. Имеют достаточный опыт в рекрутменте, в кадровых агент­ствах, в области «охоты за головами» и «специализированном поиске». Умные, креативные, энергичные, обучаемые и желающие учиться. Любят и умеют за­рабатывать. Не всегда лояльные к ру­ководству. Автор был свидетелем, как одна девушка работала только с одним кадровым агентством, «теневым» сотрудником которого она являлась. Принимала персонал на работу в организа­цию, где она работала, исключительно через это кадровое агентство. Гонорар л» за подбор специалистов, который она получала от предприятия, она честно  забирала себе.

Специалисты такого рода культивируют исклю­чительно экономический подход. Для них главное — интерес работодателя. Могут работать как в традици­онных, так и инновационных трудовых коллективах.

Люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социальной сферы, психологического консульти­рования и т.п. Возраст 25—45 лет. 94% — женщины. Образование — высшее техническое, педагогичес­кое, психологическое, образование в области соци­альной работы. Мотивированные, мобильные, ло­яльные, желающие, но не умеющие пока зарабаты­вать. Имеют высокий потенциал менеджерского становления. Именно из них получаются в настоя­щее время высококвалифицированные специалис­ты в области управления человеческими ресурса­ми, сочетающими в своей деятельности традици­онные и инновационные подходы, российские и западные технологии.

В зависимости от того, под чье влияние они по­падут, можно сделать вывод, кем они станут — «крас­ными» менеджерами по персоналу или современ­ными востребованными специалистами.

Специалисты этой группы отлично справляются со своими обязанностями, владеют современными психологическими методиками и технологиями уп­равления и манипулирования. Имеют высокораз­витую интуицию, могут чувствовать настроение кол­лектива.

В качестве заключения хочется нарисовать иде­альный, с точки зрения автора, социально-психо­логический портрет современного управленца в об­ласти человеческих ресурсов. Это мужчина / жен­щина в возрасте от 30 до 40 лет, имеющие высшее образования (специализация, факультет — не су­щественны). Владеют, как минимум, одним иност­ранным языком. Владеют современными методи­ками и технологиями подбора, оценки, мотивации персонала. Знают технологию основной деятельно­сти предприятия. Подходят экономически к воп­росу управления персоналом, учитывают и гармо­нически сочетают интересы работников и работо­дателей. Подходят к оценке качества своей работы с социально-психологических и экономических по­зиций. Оценивают эффективность финансовых вло­жений в персонал.

Источник: «Кадры предприятия», № 4, 2009