Наталья ТОЛСТАЯ,
генеральный директор, «Амплуа — Брокер»
Если спросить 100 крупных компаний, разрабатывалась ли у них за последние 3 года программа кадрового резерва, думаю, что процентов 80 ответит утвердительно. Если спросить, у кого она была реально внедрена, процент сократиться примерно
Последние несколько лет внедрением данного проекта занимались многие, но успеха добились далеко не все. Почему же это происходит? Проект создания кадрового резерва при всей своей популярности, постоянном обсуждении на конференциях и в прессе, при всей своей «модности» является комплексным и сложным. Давайте рассмотрим основную задачу, которая должна быть решена теми, кто занимается разработкой и внедрением данного проекта. Очень хочется, чтобы те, кто прочитает эту статью, не наступали по крайней мере на те же грабли, о которые уже спотыкались их коллеги.
Основная Задача состоит в том, чтобы честно ответить себе на вопрос: «Какие цели мы перед собой ставим при создании кадрового резерва и нужен ли нам вообще данный проект?»
Обычно ответы звучат следующим образом: подготовить людей на конкретные позиции внутри компании; удержать ключевых сотрудников и повысить их лояльность; создать пул внутренних кандидатов, откуда можно черпать ресурсы при необходимости, так сказать «скамейку запасных»; выделить активных или просто «внедряем потому, что у всех есть». При этом существует масса названий для подобных программ. Очень часто программа с одинаковыми целями может в одной компании называться «кадровый резерв», в другой — «succession planning», а в третьей — «управление талантами». Однако это рождает только дополнительное непонимание на рынке, каких же целей можно реально добиться подобными программами.
Я выскажу свое личное мнение на этот счет. Самыми результативными мне кажутся два подхода. Первый, когда целью является заполнение конкретных позиций и второй, когда компания ставит задачу получить от приверженных и вовлеченных сотрудников максимум пользы помимо их должностных обязанностей, обещая при этом вкладывать со своей стороны в их развитие.
Например, мы в «Амплуа-Брокер» делали с одним из клиентов (крупный российский холдинг) программу, участники которой реализовали действительно важные для бизнеса проекты, а компания отправляла их на обучение в ведущую западную бизнес-школу. Ожидания обеих сторон были прояснены с самого начала. Сотрудникам хотелось участвовать
Первый вариант — с резервом под конкретные позиции — часто более сложный, так как наталкивается на нерешаемую, казалось бы, проблему — что делать, если резервист готов, а позиции нет? Но с этой проблемой можно работать, просто она требует комплексного подхода — человек должен быть в резерве на несколько позиций; необходимо развивать в компании культуру внутреннего подбора, чтобы на все позиции в первую очередь рассматривались внутренние кандидаты; нужно давать очень продуманные обещания по срокам продвижения. Но при этом от качественного решения этой задачи выигрывают все: у компании нет проблем с закрытием ключевых вакансий, а люди реально видят возможность продвинуться и своих коллег, которым это уже удалось. Программа коммуникаций обязательно должна подобную практику поддерживать, сообщая о том, сколько резервистов уже получили назначения.
Неудачными часто оказываются программы, которые ставят своей задачей просто развивать таланты. Они бывают дорогостоящими и часто не имеющими никакого логического завершения. Ведь таланты можно развивать бесконечно. Нужно понимать зачем.
В программах кадрового резерва (назовем это таким общим названием) есть масса подводных камней и на этапе реализации. Как провести отбор? Какими мероприятиями наполнить программу? Как построить систему коммуникаций? Как правильно отобрать проекты для реализации? Говорить или не говорить участникам, что они попали в «резерв»? На все эти вопросы нет однозначно правильных ответов, в этом то и заключается основная сложность. То, что в одной компании эффективно, в другой может совсем не пойти. Иногда незначительная ошибка на каждом из этапов может свести все усилия практически на нет. Важно в первую очередь учитывать особенности компании, ее цели и приоритеты, а уже во вторую изучать чужой опыт. Хотя, безусловно, важны обе части.
Плотно работая с клиентом по подобной программе, я участвовала в постоянном процессе принятия решений вместе с клиентом и очень хорошо почувствовала, насколько каждое из этих решений могло сильно продвинуть программу вперед или наоборот застопорить.
Начиная подобный проект, важно понимать несколько вещей: результаты не будут быстрыми, усилий от вас потребуется очень много, план проекта должен быть продуман до мелочей. Удачи!
Источник: http://www.trainings.ru
