Новости

Вячеслав Прокофьев

Окончил философский факультет и аспирантуру МГУ им. М.В. Ломоносова. Работал обозревателем сайта E-xecutive.ru, главным редактором online-журнала HeadHunter::Magazine, главным редактором издания «Insider. Карьера».

С января 2008 г. – главный редактор еженедельника «Элитный персонал». Сертифицированный тренер программы «Развитие критического мышления посредством чтения и письма» International Reading Association (IRA). Ведет курс-тренинг «Креативное письмо» в ГУ «Высшая школа экономики», преподает в ряде других учебных заведений.

То, что называют талантом руководителя, на самом деле является набором вполне определенных компетенций. Но научить этому нельзя, утверждает главный редактор еженедельника «Элитный персонал» Вячеслав Прокофьев. Можно только научиться.

– Вячеслав, топ-менеджер по своим личностным характеристикам – это уникальный человек? И если да, то чем именно он отличается от «простых смертных»?

– Думаю, что однозначно связать какие-то личностные черты с успехом в бизнесе невозможно – все топ-менеджеры опираются на очень разные стороны своей личности. У Джона Максвелла, например, можно найти 13 составляющих так называемого менеджерского таланта, но еще Друкер писал, что есть главная для руководителя характеристика, без которой все прочие просто не имеют смысла, – это эффективность. Понятие довольно общее, поэтому я бы предпочел говорить о «задачеориентированности». Вот задачеориентированным людям, на мой взгляд, гораздо легче стать топ-менеджерами.

– Это то же, что и целеустремленность?

– Нет, целеустремленность – куда более общая категория. Например, бывают люди, которые, в первую очередь, ориентированы на коммуникацию, командную работу, атмосферу и так далее – у них тоже есть некая цель, так что их тоже можно назвать целеустремленными. Правда, чаще всего эта цель даже неосознаваема. В отличие от них задачеориентированные люди свою цель конкретизируют – по всем традиционным S.M.A.R.T.-параметрам. При этом такой человек, видя понятную и соразмерную своим возможностям задачу, мгновенно собирается, фокусируется и самомотивируется на ее решение. Таков, в моем понимании, психологический тип топ-менеджера – настоящего или потенциального.

Стоит оговориться, что вопрос связи карьеры топ-менеджера со свойствами личности часто напоминает задачку без решения. Многочисленные success-story воодушевляют, но все-таки не дают ответа на вопрос, чем бизнес-иконы отличаются от обычных людей. Реже встречаются истории провалов. Например, бывший президент «Кока-колы» Дональд Кио представил в своей недавно вышедшей книге The Ten Commandments for Business Failure истории известных менеджеров именно как истории поражений. Или вот Стив Джобс в известной лекции перед выпускниками Стэндфорда рассказал о своих ошибках и «горьких лекарствах». Такие примеры любопытны, но опять-таки не дают искомого ответа. Что интересно, и исследователи историй успеха, и собиратели историй провалов опираются на одни и те же кейсы.

Так что любой эксперт по кадровому рынку, и я в том числе, может опираться только на свой личный опыт и опыт своего ближайшего окружения. Вот если резюмировать этот мой «ближний» опыт, то задачеориентированность является главной характеристикой для менеджера. И человек другого склада вынужден вырабатывать в себе это качество, если он хочет добиться успеха в карьере.

– Насколько это качество тренируемо?

– Ничего сверхчеловеческого в этом нет. Правда, это сильно зависит от контекста: если организационная культура не является задачеориентированной, такой тип поведения освоить трудно, но если подобным образом действуют окружающие люди, тогда процесс «перевоспитания» окажется значительно более легким.

– Что-то еще?

– В качестве второго качества, которое вынуждены в себе воспитывать люди, занимающиеся руководящей работой, я бы назвал системность. Причем именно практикоориентированную системность, потому что, например, у физика-теоретика может быть прекрасно поставлено системное мышление, но это не значит, что он окажется хорошим менеджером. Системность для управленца – это учет ключевых для каждой конкретной ситуации факторов и придание им правильного веса в соответствии с причинами, следствиями и т.п. Один мой знакомый, например, говорил, что в критических ситуациях – когда просто быстро «перебирать лапками» уже бессмысленно – он чаще всего задает себе именно вопрос о том, какие системные действия он должен сейчас совершить.

Наконец, «топу» просто необходим широкий арсенал менеджерского инструментария. 

– Последние два пункта, видимо, касаются в большей степени техники работы, а не свойств личности?

– Да, но все это взаимосвязано. Что касается инструментария, то я бы сделал такое очевидное, на первый взгляд, замечание: гвозди нужно забивать молотком, а не компьютером. Звучит банально, но это умение – выбирать подходящий инструмент – на практике встречается относительно редко. Мешает, во-первых, убогость технического арсенала, потому пользуются тем, что есть, а не тем, что нужно, а во-вторых, отсутствие такой важной для менеджера поведенческой привычки, как рефлексивность.

– Вы имеете в виду стремление к самоанализу?

– Нет, это «третий глаз», зеркало, умение видеть себя со стороны – назвать можно по-разному. Речь идет о некоем постоянном усилии, предпринимаемом для осознания своих действий. Кстати, слово «стремление» – хорошее в том смысле, что подразумевает именно усилие.

Допустим, руководитель кричит на подчиненного. Нужно спросить себя: что я сейчас делаю? Я кричу, потому что не могу справиться с собственными эмоциями, или потому что в моем арсенале управленческих техник нет другого способа воздействия, или же в данной конкретной ситуации это наилучший способ решения проблемы?

Сказанное не означает, что топ-менеджер постоянно анализирует и раскладывает каждую рабочую ситуацию по полочкам (это попросту невозможно), но он умеет «схватывать» всю картину в целом. То есть проявляется та системность, о которой я говорил ранее.

Рефлексивность важна в связи с задачеориентированностью. Очень многие тратят чрезмерные усилия на встраивание в то, что называется «неявной управленческой структурой» или «неформальными отношениями». И я часто видел, как именно это оказывалось препятствием карьерному росту людей. При этом они искренне верят в то, что неформальные отношения являются ключевым ресурсом. 

– А это не так?

– Я не отрицаю, что в некоторых компаниях так оно и есть. Неформальные связи, их выявление и интеграция в неформальные отношения – все это действительно может способствовать карьере. Но слишком часто люди на этом застревают. А это ведь как игра на бирже: не существует никакой ясной технологии, которая позволила бы всегда оказываться в выигрыше. Есть, наверное, люди, которые никогда не теряли деньги на фондовом рынке, хотя мы об этом не знаем наверняка. Но в целом, я не советую тратить свои силы и время на неформальные отношения. Кстати, по моим наблюдениям, люди чаще зацикливаются на них не столько ради продвижения по службе, сколько ради страховки, а «подковерная возня» как раз ничего гарантировать-то и не может: всегда есть риск упустить скрытые движения. Наконец, если слишком много заниматься отношениями, некогда будет делать саму работу. Это игра без призового фонда.

– Насколько для топ-менеджера важно знание психологии? 

– В принципе важно, но делать на это ставку я также не советую: непрофессиональный психолог всегда ошибется. Неоднократно приходилось наблюдать, как руководитель, думающий, что он правильно просчитал психологическую ситуацию, грубо ошибался. Самая распространенная ошибка – перенос собственных мотивов на поведение других людей. Допустим, менеджер осознает, что для него самого очень важен мотив тщеславия. Он автоматически будет думать, что и его подчиненные мотивированы тем же. А люди устроены по-разному.

– В связи со всем сказанным, мне вспомнился пример Харви Маккея, который никогда не кричит на подчиненных, хотя есть такой прием, как «одноминутный крик». Просто Маккей знает, что не сможет остановиться. Вместо этого он вызывает провинившегося к себе в кабинет, меняется с ним местами и предлагает тому представить себя начальником и выбрать самому себе наказание. 

– Это хороший пример высокой самоорганизации: отрефлексированный человек выработал тот инструментарий, который эффективен именно для него.

– А Вам встречались self-made-менеджеры – в том смысле, что они целенаправленной работой выработали у себя необходимые качества?

– Могу привести пример одной дамы, не буду называть ее имя, но косвенным свидетельством ее успешности является то, что недавно она давала интервью «Ведомостям». У нее была сложная история собственного становления: одинокая мать, она в какой-то момент потеряла работу и долго не могла найти новую. Именно страх вновь оказаться безработной явился для нее негативным мотивирующим фактором в плане личностного роста.

В этом примере, кстати, нет ничего вдохновляющего – такой опыт ведь очень труден. Так вот, у нее было очень много психологических проблем. К примеру, она очень долго не могла – у нее было внутреннее сопротивление – освоить обычные менеджерские навыки типа стандартной презентации проекта, стандартного маркетингового исследования, стандартного бюджетирования и т.д. Может быть, в этом была некая скрытая амбициозность – мол, я что-то свое придумаю. Кроме того, у нее был психологический блок, который не позволял ей иметь подчиненных и управлять ими, поэтому она пропустила несколько карьерных ходов.

Тем не менее, она осознанно работала над собой, над преодолением этих своих проблем, и, в итоге, когда освоила многие стандартные вещи, оказалось, что можно и нанимать сотрудников, и давать им членораздельные задания, и отслеживать их выполнение, и прочее.

– То есть воспитание личности шло через расширение инструментария?

– Да, и это именно то, о чем мы говорили ранее: личностные характеристики и инструментарий – вещи взаимосвязанные.

Плюс эта дама долго не могла отделить личные отношения от рабочих: она считала, что все друзья должны работать у нее, а все, кто работает – быть друзьями. На самом деле, менеджер должен понимать, что работа – это всего лишь работа.

– А можно научиться всему этому в рамках какой-то формализованной системы?

– Во «внешнее» обучение топ-менеджерским компетенциям я не верю – это в любом случае самообучение, при наличии или отсутствии тех или иных ресурсов. Соответственно, процесс может оказаться более легким или более сложным.

– Чтобы заниматься саморазвитием, нужно, наверное, сначала захотеть стать топ-менеджером. Что служит мотивом для этого? Амбиции?

– Менеджером хотят стать тогда, когда становится неинтересно заниматься всем остальным. Когда мне, например, стало уже неинтересно просто писать статьи, я переключился на редакторскую работу – мне интереснее думать над концепцией издания в целом. Да, пожалуй, именно так – ты становишься кем-то, если быть другим тебе уже неинтересно.