Александр МУСАТОВ
Официант выходит на смену и не знает, сколько, чего и как он должен продать – пусть хоть предложит соус и двойной свежевыжатый сок.
Проблемы ресторанного бизнеса в России – это тема, которую не обсуждал, наверное, только ленивый. Выступая на конференциях с такой темой, я всегда выбирал для себя из всей совокупности проблем, сопровождающих ресторанное дело, четыре основных: продажи, качество, расходы и персонал. С прошлого года к четырем практически извечным проблемам присоединился кризис, который мы так легко подхватили, – в виде снижения покупательской способности, сокращения количества посещений заведений; изменения, а в некоторых случаях и полной потери целевой аудитории, сокращения затрат в виде увольнения персонала и т.д. Некоторые, правда, говорят, что кризис, наоборот, для них стал возможностью и «подчистить» ряды, и проверить, на что способно предприятие в ситуации, отличающейся от 2008 года, когда деньги текли рекой. Кто-то выжил, кто-то выживает, кто-то становится сильнее.
Хочется остановиться на последней группе, потому что именно у них стоит учиться ведению бизнеса. Надо сказать, что почти все успешные руководители поняли, что краткосрочное обучение, – это всего лишь симптоматическое лечение, а отнюдь не устранение причины проблем. О каких же проблемах пойдет речь? Ровно о тех же.
Рядовые сотрудники, в частности, официанты, у нас не обучены, не обучаются, и есть подозрения, что не будут. Замкнутый круг, известная всем формула: я его обучу – он уйдет. Нет и речи о том, чтобы ударить пальцем о палец, и разработать и систему обучения, и создать полноценные учебные пособия (не сборник формальных должностных инструкций, не те «книги», которые надо читать на ночь, чтобы быстрее уснуть, а полноценное методическое пособие). До сих пор даже в компаниях, которые имеют свой Учебный Центр, нет грамотно составленных планов обучения, а если они и есть – без слез на них не взглянешь, потому что составляют их менеджеры по персоналу, сидящие в офисах управляющих компаний, которые понятия не имеют, чем отличается «пассеровать» от «тушить», как происходит в реальности процесс обслуживания конфликтного гостя, как должен вестись учет продаж официантов, а про компьютерно-кассовую систему слышали только краем уха. И это не их вина – это просто не их работа. Это задача менеджера ресторана, который зачастую, к сожалению, выполняет работу помощника официанта или хостесс, нежели управленца.
Официант часто выходит на смену и понятия не имеет – сколько, чего и как он должен продать на сегодня. Собрания смены, на которые не то что не хочется приходить, от которых хочется пойти и повеситься после их окончания, конечно, не мотивируют персонал к работе. У кого не спросишь – а о чем вы говорите на собрании смены? – ну, ставим цели на день, разбираем ошибки вчерашнего дня, проверяем униформу. Ну, слава богам, хоть униформу проверим. Спроси у официанта – какой план продаж на день и на смену? Что сейчас надо активно продавать? Когда к тебе последний раз на смене подходил менеджер и интересовался – предлагаешь ли ты дополнительные соуса и двойные свежевыжатые соки? Тишина будет ответом. Спроси у менеджера – ты рассчитал цель на день? Ты поставил цели по продажам официантам? Ты устроил сегодня соревнование или конкурс? И это только верхушка айсберга…
Каждое утро, в сотнях тысячах заведений по всей стране, с утра до вечера (учитывая часовые пояса) «убитые» менеджеры мертвыми голосами сообщают официантам, которые ненавидят свою работу, о том, что сегодня продаем банкет. И они, как агнцы на заклание, идут «на банкет». Продаем настроение? Продаем удовольствие? Нет, друзья. Мы с вами продаем «банкет». А если вы хотите, как некоторые «звездочки», то тут, то там зажигающиеся по стране, иметь мотивированный персонал, умеющий, а главное, желающий продавать – сделайте так, чтобы ваши менеджеры, работающие у вас, сами в первую очередь были заинтересованы в продажах. Ну, и конечно, им необходимы определенные знания. В рамках одного поста все рассказать невозможно, но буквально несколько слов о том, как рассчитать цель по продажам.
Имея бюджет, мы с вами понимаем цифру оборота за месяц. С учетом динамики вашей выручки (научите менеджеров аналитике) рассчитайте процент, который приносит день недели в рамках недели. Разбив месяц на 4 части – вы получаете цель недельной выручки. Теперь вы можете рассчитать – сколько, в зависимости от процента, вы должны приносить оборота в тот или иной день недели. Разделите цель на 2 части (если есть выраженность утренней и вечерней выручки) – получите цель на утреннюю и вечернюю смены. Если позиции не однозначны – высчитайте коэффициент. Если сотрудники не равноценны по уровню работы – рассчитайте коэффициент. Разделите цель по выручке на количество официантов, работающих в ту или иную смену. Вот вам и цель по продажам в цифрах. Идем далее. Мы-то, в отличие официантов, знаем, что нужно продать, чтобы выполнить план по выручке. Об этом расскажите ребятам. Поставьте цели по ассортименту. Анализируйте sales mix – ставьте в горячий лист те позиции, которые требуют продаж. Ставьте цель по среднему чеку и отслеживайте результаты. Даже если у официанта в конце смены выручка ниже плановой, но уровень среднего чека выдержан – сигнал вам – у вас недостаток посетителей. А это немного другая история.
Источник: http://slon.ru
