Брифинг директора департамента кадровой политики Сбербанка Сергея Горькова на тему «Создание современной системы управления персоналом – ключевая задача стратегии развития Сбербанка России».
Обучение и развитие, оценка и развитие карьеры, мотивация – все эти направления заложены в нашей политике. Уже утверждена концепция кадровой политики по всем трем направлениям. Новое направление – управление. В России не так много хороших примеров по работе с персоналом. Наша задача – чтобы обучение помогало сотрудникам развивать необходимые компетенции. Новые подходы для Сбербанка и по России по образовательной политике – создание образовательного университета. Это система мероприятий, программ, дистанционного обучения. В том числе создание новых программ: бизнес-кейсы, игры, тренажеры, игры, моделирующие банковский бизнес. Пытаемся проводить это и в регионах. Очень дорого собирать всех в одном месте, поэтому нам важно качественно масштабировать продукт.
Мы активно сотрудничаем с вузами. Подписали в этом году специальный договор с ВШЭ, Академией народного хозяйства и Санкт-Петербургским университетом. Мы возлагаем на них большие надежды в части подготовки кадров. С ВШЭ мы создали проектный институт. В сентябре стартовала магистерская программа для студентов магистерских вузов.
Сбербанк имеет уникальную дистанционную систему обучения, есть возможность вести видео-конференции. Более 150 дистанционных программ существует. Конечно, мы их еще будем развивать. Дистанционные формы позволяют нам, не снижая качества, распространять продукт на всю территорию страны. В течение ближайшего года мы построим понятную систему управления карьерой. Технология позволяет объективно оценить руководителей и позволяет в целом видеть качество работы руководителей, мы уже оценили 1200 менеджеров: в Москве – до начальников отделов, в регионах – до начальников подразделений. Это позволит нам в ближайшее время создать программу преемственности и программу ротации.
Концепция создания комплексной системы мотивации – ориентация на результат, различные технологии, исходя из разных должностей. Мы строим систему, которая не предполагает уравниловки для операционистов и руководящих должностей. Работаем с международными консалтинговыми компаниями, но основы мотивации написаны нами, с учетом местной практики. Проводили исследования в регионах. Множество инструментов разработаны для разных специалистов. Она включает в себя материальную и нематериальную мотивацию: грамоты, поощрения, комплексная система мотивации. Все эти элементы взаимозависимы.
Базовый вопрос – оценки компетенции, потенциала и результатов деятельности также реализуется в Сбербанке. В следующем году все руководители будут работать по этой системе. Это позволит нам четко определить, какие знания и навыки необходимы для развития банка в целом. Система построена на международном опыте и правилах. Сбербанк имеет специфику с большой территорией охвата, поэтому многие нововведения нам приходится придумывать самим. Но это позволяет нам добиваться эффективной оценки.
Ответы на вопросы:
– Вы сказали, что оценили компетенции 1200 менеджеров по стране. Какие решения приняты?
– Нет задачи принимать быстрые решения по увольнению и перемещению. Первая задача – какие компетенции нам надо развивать? Надо развивать ориентацию на бизнес. Хотим понять, каким образом выражена эта компетенция. Понимая это, мы готовим программы по развитию этих компетенций. Задача – не принять решение об увольнении, а понять, что менять и развивать. Наш план до конца года – оценить 2000 руководителей, подготовить для них план развития, определить для них зоны. И после этого мы определим, где у нас команда слабая или сильная, где менять, проводить ротацию.
– В программе развития до 2014 года говорится, что ежегодно будет сокращаться до 5% сотрудников. Планы изменились?
– Мы не заказывали никому разработок. Команда, которая работает со мной, имеет большой опыт. Программа написана нами. За исключением некоторых данных, когда нам нужны были какие-то замеры. С точки зрения концепции мы делали сами. Использовались наработки мировых лидеров, такие как тесты. Технологию и дизайн делаем мы. Обычно асессмент-центр стоит до $1000 на человека. Технология, которую мы использовали, позволила нам сэкономить – $6 на человека. Общую сумму я не назову. Концепция в целом не стоила нисколько.
В Перово мы модернизируем центр обучения сотрудников наших ОСБ [отделения Сбербанка], мы модернизируем тренажеры, классы. Модернизация Перово стандартная, там нет больших затрат. На оценку мы будем тратить несколько миллионов долларов.
– Будете ли вы пересматривать кадровую политику в филиальной сети? Будете ли ее резать?
– Филиальная сеть у нас избыточна. Мы несем социальную ответственность. Мы не всегда можем сократить наши ОСБ в селах, т.к. мы – единственные, кто может предоставить услуги. Плановой оптимизации в ОСБ у нас нет. Там, где в отдельных городах мы понимаем, что сеть избыточна, тогда мы закрываем. Сокращения ВСП [внутренних структурных подразделений] вы не увидите.
– По ротации?
– У нас есть пример ротации, когда мы руководителей перемещали в Москву. Есть примеры и горизонтальной и вертикальной ротации. Когда вы перемещаете несистемно, происходит много проблем. Поэтому важно построить систему, чтобы понять, кого и куда перемещать. В следующем году начнем систему ротации. В этом году составим индивидуальные планы развития. В этом году мы подготовим план преемственности. Профиль компетенции – набор тех проявлений, которые человек демонстрирует в своей профессиональной деятельности. Для нас важны клиентоориентированность, готовность к изменениям. К этому проявлению делается таблица индивидуальных бихевиоральных проявлений. Они тестируются на специальных технологиях: тесты, игры.
– Какова стоимость мотивации персонала?
– Материальная мотивация – вопрос фонда оплаты труда. Мы собираемся платить достойную зарплату, исходя их ситуации на рынке. У нас есть планы по индексации в следующем году. Что включается в программу мотивации топ-менеджмента? Премиальные, зарплата, бонусная часть. Параметры бонуса будут зависеть от результатов, которые покажет банк. Программа определяет общебанковские цели и задачи и менеджерские задачи на год. В зависимости от того, как менеджмент будет выполнять задачи, такие бонусы они и получат. Бонусная часть связана с результатами года, премиальная – с текущими результатами. Бонусная часть всегда была, но с этого года бонус руководителей связан не только с результатами банка, но и с индивидуальными задачами каждого менеджера.
Долгосрочная мотивационная программа с акциями разрабатывается.
– В этом году закончите оценку менеджеров, а когда закончите оценку персонала?
– Оценка каждого сотрудника четко связана с мотивацией каждого сотрудника, у нас в этом году запланировано распространение системы оценки каждой операции. В 2011 году мы должны охватить всех.
Источник: http://slon.ru
