Американские менеджеры предпочитают нанимать новых людей, а не повышать зарплату. Российские – наоборот.
Чем больше ждут конца рецессии, тем популярнее становятся опросы руководителей компаний о том, что они будут делать, когда кризис закончится.
Рекрутинговая компания Robert Half опросила 150 менеджеров крупных американских компаний о том, как они распорядятся свободными средствами, когда станет окончательно ясно, что кризису приходит конец. 31% опрошенных заявили, что будут нанимать новых людей, и только 21% собираются увеличить зарплаты уцелевшему в кризисных чистках персоналу.
В России, если верить новому обзору зарплат и компенсаций Ernst & Young, все иначе: более 50% руководителей планируют в следующем году повысить свои сотрудникам зарплаты и лишь около 25% будут расширять штат.
Многие уже привыкли жить скромно и выжимать максимум из оставшихся работников, и такая политика к тому же позволяет избежать неудобных вопросов: почему шеф срезал мне зарплату, а нанимает новых коллег? Но если этих конфликтов избежать и удастся, появятся другие.
Сдержанное отношение российских менеджеров к найму людей взамен сокращенных в разгар кризиса, эксперты объясняют неверием в скорое восстановление экономики. А пока большого роста не будет, лучше обходиться и прежними силами.
Александр Мурзов из Pynes&Moerner считает,
Прямая речь
о кадровой политике в период восстановления экономики:
По всем прогнозам, даже если экономика начнет выходить из рецессии, то это будет происходить долго и нудно – во всяком случае, года три. Если это так, то никто затраты принципиально менять не будет: обжегшись на молоке, все будут дуть на воду. Вообще, работа с затратами в России до недавнего времени находилась в зачаточном состоянии. Стремительная динамика происходила параллельно с географической экспансией – все очень быстро расширялись. Основной стратегией большинства бизнесов было «for sale only», и, соответственно, профессионально работать с затратами, заниматься последовательным, перманентным cost-killing в России на самом деле не умели.
Мне не кажется, что будет резкий скачок компенсаций. В 2007 – 2008 годах у нас была настоящая компенсационная истерия: денег на рынке было столько, что люди увеличивали свою стоимость на 100% в год. Это происходило на фоне активного хедхантинга – все перекупали специалистов, все хотели самых лучших для мегазадач. В результате стоимость людей была совершенно неадекватной. Докризисные компенсации можно просто делить на два, чтобы хоть как-то приблизиться к реальной стоимости.
Выбирая из двух опций – нанимать новых или компенсировать старых, – не думаю, что тут будет ярко выраженный тренд. Расширение будет очень осторожное, а не то бесшабашное «чингизханство», которое мы наблюдали до кризиса, и которое, к примеру, демонстрировала «Евросеть», так и не показавшая за все время чистой прибыли, потому что она управлялась из принципа “only for sale”. После выхода из рецессии, я думаю, набор людей будет куда более адекватным. Многие компании во время кризиса избавились кто от 30%, кто от 50% офисного планктона. И при этом, как они увидели, ничего страшного не произошло. В результате последние полгода мы имеем очевидный тренд: вместо пяти троечников можно взять одного пятерочника, чья компенсация будет обходиться в разы дешевле, чем содержание департамента троечников. Поэтому рассчитывать, что этих троечников возьмут обратно, не стоит.
Из каких секторов в первую очередь увольняли? В основном из девелопмента и инвестиционных банков. Наличие большого количества свободных специалистов на рынке уже сильно уменьшило ожидаемые компенсации. Те, кто сейчас ищет работу из этих секторов, стоят в два – три раза дешевле, чем раньше. И я считаю, что именно благодаря кризису произошло целительное очищение российского бизнеса, в том числе и в области человеческих ресурсов. Потому что до кризиса приходилось сталкиваться с парадоксальными ситуациями. Ко мне приходил человек, который за два года до этого стоил $10 000, и говорил: «Александр, продайте меня, я стою $20 000». На мой вопрос, почему он столько стоит, он говорил: «Потому что $15 000 мне уже сейчас предлагают».
Но теперь все поняли, что можно вполне обходиться без этого 30%-ого ненужного балласта. Те, кто выжили и грамотно провели сокращения, будут очень осторожно подходить как к набору новых людей, так и к их компенсациям. И правильная тактика такая – брать самых-самых лучших с рынка и платить им меньше, чем до кризиса.
что, убедившись в работоспособности компании без сброшенного балласта, руководители еще долго не будут спешить с наймом новых сотрудников. Если до кризиса, как говорит
Прямая речь
о кадровой политике по мере восстановления экономики:
Кадровая политика компании после кризиса будет зависеть от того, с какими ресурсами компания вошла в кризис, с какими потерями перешла в новую экономическую реальность, и от того, какие меры она предпринимала, чтобы выстоять в кризис. Если в основном меры по оптимизации были направлены на сокращение человеческих ресурсов, то тогда в первую очередь такая компания будет восстанавливать утраченные мощности.
Но действовать только таким путем нерационально. Да, если речь идет о производстве, работающем в несколько смен, то понятно, что чтобы производить большое количество продукции, надо будет, прежде всего, укомплектовать новую смену. Но в секторе услуг или продаж такая тактика не будет работать: в этих отраслях руководители, скорее всего, оставляли самых сильных специалистов по продажам, обеспечивавших поток выручки. При оживлении рынка этим людям начнут делать предложения из других мест. Если на этом фоне нанимать менее опытных молодых специалистов, а этих «зубров» никак не стимулировать, то они вполне могут сделать свои выводы о том, ценит ли их компания. В итоге, компания может проиграть, получив ситуацию-«перевертыш»: новых сотрудников приобретут, а опытные, приносившие прибыль, разбегутся. Опытные руководители компаний, безусловно, предпримут меры, чтобы этого избежать.
Пожалуй, можно сказать, что в ближайшем будущем сохранится тенденция отказа от докризисной практики нанимать людей под проекты, находящиеся в начальной стадии. Это особенно ярко проявлялось в строительстве: еще не были подписаны разрешительные документы, до старта проекта еще далеко, но уже формировалась целые проектные команды, чтобы можно было начинать работу непосредственно с первого дня запуска проекта. После начала кризиса никого «про запас» не нанимали и не держали в штате на случай, «если мы выиграем завтра тендер». Подобная осторожность мне кажется более разумной, чем экономически необоснованное раздувание штатов или наем сотрудников в помощь имеющимся, которые жалуются, что перегружены. Кризис напомнил нам всем о необходимости предварительного анализа распределения обязанностей, причин перегрузки, личной эффективности сотрудников. Зачастую решение кроется в автоматизации производственного процесса вместо найма людей.
На наш взгляд, грамотная модель поведения – соотнесение рисков от возможной потери специалиста, если ему недостаточно платить, и риска содержать и переплачивать неэффективному специалисту. Решения о пересмотре зарплаты будут приниматься по тому, как соотносятся отдача от человека и затраты на него. Все соглашаются, что хороший специалист не бывает дешев, однако нужна ли вам звезда для выполнения типовой работы? Те руководители, которые сумеют тонко сманеврировать, привлекая и сохраняя лучших именно для их компаний специалистов, оставаясь при этом в рамках утвержденных бюджетов, смогут достойно пройти этот послекризисный этап.
директор по рекрутменту кадрового агентства «Анкор» Татьяна Баскина, девелоперские компании держали в штате «без дела» целые проектные группы на случай возможной победы в тендере, то сейчас такого расточительства компании себе позволить не могут.
Отчасти разницу в подходах американских и российских руководителей можно объяснить и высокими инфляционными ожиданиями у нас. Из-за них российские работники считают, что руководитель, долго не повышающий зарплату, просто обкрадывает подчиненных.
А региональный директор Western Union в России и СНГ Джонатан Кнаус уверен
Прямая речь
о кадровой политике по мере восстановления экономики:
Моим первым шагом в контексте оздоровления экономики от последствий финансового кризиса будет поощрение тех сотрудников, которые проявили стойкость и настоящий профессионализм, поддержав компанию в сложные времена. Успех компании в большой степени зависит от отношения и уровня вовлеченности в рабочий процесс сотрудников на всех уровнях. Я считаю, что справедливое поощрение по-настоящему лояльных членов команды за их вклад в общий успех должно быть приоритетом для любого руководителя.
, что в первую очередь по окончании кризиса надо поощрить и поблагодарить за стойкость и лояльность оставшихся. Ведь кадровый голод никуда не исчез, а лишь ненадолго отступил, и лояльность работников к работодателю по-прежнему низка.
По словам генерального директора Kelly Services Екатерины Гороховой, две трети работников готовы уйти
Прямая речь
о кадровой политике во время восстановления экономики:
Опросы российских топ-менеджеров могли бы дать похожие результаты [на опрос менеджеров из США, показавший, что при признаках восстановления они, скорее, будут нанимать новых людей, чем повышать зарплаты имеющимся]. Во время рецессии и связанных с этим сокращений многие работники были нагружены больше, чем до кризиса. В свете приближающегося роста экономики компаниям потребуется дополнительный персонал, чтобы справиться с ожидаемыми объемами.
Бонусы как таковые срезаны не были: во многих компаниях они привязаны к росту продаж, прибыли, поэтому в условиях снижения объемов бизнеса логично, что снижаются и бонусы. Более того, например, у менеджеров по продажам бонусы были увеличены с целью дополнительного стимулирования продаж.
Вряд ли такая тактика приведет к росту количества конфликтов, наоборот, дополнительные работники могут «снять» часть непрофильных задач с тех, что были перегружены в кризис. Однако, здесь может иметь место другой эффект, который мы называем эффектом отложенной демотивации. Согласно нашему исследованию по мотивации персонала, сегодня 65% сотрудников готовы рассматривать предложения о новой работе, но открыто в кризис поиском работы не занимаются. Несмотря на нестабильную ситуацию в экономике, эти сотрудники могут уйти, если получат от конкурентов или других компаний интересные предложения. К такому эффекту работодателям нужно быть готовыми, работая с лучшими кадрами и удерживая их не только в кризис, но и в наступающие хорошие времена.
на другую работу, как только получат привлекательное предложение. То есть за лучшими работниками, как и до кризиса, будут охотиться хедхантеры, и специалист, переходя из компании в компанию, будет автоматически повышать свою стоимость. Когда рынок вновь начнет «нагреваться», компаниям придется поднимать ценным сотрудникам зарплаты, согласен
Прямая речь
о кадровой политике по мере восстановления экономики:
На мой взгляд, в случае, если экономика выйдет из рецессии, нас ожидают два сценария развития отношений работодателя и работника. Первый – на фоне изменившейся экономической ситуации существующие работники будут показывать лучшие результаты и требовать за них увеличения заработной платы. Компании будут стремиться удерживать зарплаты на нынешнем уровне, и это будет получаться у них лучше, чем до кризиса. Но рыночная ситуация будет вынуждать их все же понемногу прибавлять зарплаты.
С другой стороны, новые условия заставят компании нанимать новых сотрудников, которые в связи с выходом из кризиса тоже будут желать увеличения денежной компенсации за свою работу.
исполнительный директор «Ассоциации менеджеров» Сергей Литовченко. Хотя бы понемногу.
Конечно, дилемма – повышать зарплату или расширять штат – стоит далеко не для всех менеджеров. Например, генеральный директор «Санкт-петербургской электротехнической компании» Александр Народицкий нанимал людей и во время кризиса, а зарплата в фирме привязана к объемам работ. Если проект расширяется, то и зарплата пропорционально растет.
Управляющий директор группы «Спутник» Сергей Рябцов говорит
Прямая речь
о кадровой политике по мере восстановления экономики:
Я предпочту нанимать новых людей, потому что во время кризиса мы сильно сократились и выжимаем из существующего персонала так много, что даже если его дополнительно стимулировать, производительность труда не сильно повысится. По выходе из кризиса нам просто будет необходимо дополнять наших людей новыми силами.
Мы будем набирать новых людей еще и потому, что хотя в период массовых увольнений в первую очередь избавлялись от наименее квалифицированных сотрудников, под эту гребенку попадало и много высококвалифицированных специалистов. Например, после истории с Lehman Brothers огромное количество квалифицированных инвестиционных банкиров оказалось в один день на улице. Кроме того, некоторые руководители в банковской отрасли учитывают, что за кризис люди очень сильно устали, в первую очередь психологически. Они стараются внести свежую кровь, сменить уставших. Я знаю, что есть такие банки, которые тотально меняют людей после кризиса.
В сфере инвестбанкинга уже сейчас чувствуется предстоящее улучшение рынка: те банки, которые сократили 30 – 50% персонала, начинают вновь нанимать людей. Но спешить раздувать штаты компании не будут. Пока память о кризисе жива, первые пару лет, к найму новых сотрудников будут подходить достаточно аккуратно и экономно и стараться получить максимальную маржу от того, что отрасль уже вышла из кризиса и начала зарабатывать деньги. На расходной части можно по-кризисному экономить.
Зарплата до кризиса не отражала уровень производительности труда. Рынок труда в секторе финансовых услуг, особенно в Москве, был сильно перегрет. Количество квалифицированного персонала было ограничено, многие мигрировали из банка в банк под гарантии дополнительной компенсации. Таким образом, перекупная стоимость людей взвинчивалась относительно реальной компенсации, которую люди должны были бы получать соразмерно прибыльности своей организации. Такая ситуация дефицита может повториться, но произойдет это не быстро – в течение нескольких лет. В банковском секторе на рынке довольно много свободных кадров в связи с тем, что отрасль сильно сжалась и консолидировалась, скорее, даже на глобальном уровне, а не на российском.
Что касается бонусов, то, как известно, сейчас в Европе и США активно дискутируют, нужно ли ограничить размеры бонусов, в частности, в инвестбанкинге. На мой взгляд, управлять материальной компенсацией талантливых людей, которые существенно влияют на прибыль бизнеса, практически невозможно – рынок не допускает таких ограничений. Вернутся ли когда-нибудь компании к выплате бонусов на докризисном уровне? Безусловно, да, и, с учетом инфляции, даже на более высоком уровне. Другое дело, что собственники и руководители компаний не будут с этим спешить. Но если конкуренты начнут это делать быстрее, чем ты, то ты будешь вынужден ускоряться, чтобы им не проиграть. Скорость возвращения к прежним уровням оплаты будет определяться скоростью восстановления экономики и действиями конкурентов.
, что в его отрасли – инвестбанкинге – без найма не обойтись. Даже несмотря на то, что бонусы в секторе могут довольно быстро вернуться на докризисный уровень. К тому же во время кризисных истерических сокращений вместе с неэффективными специалистами на улицу выталкивали и ценных сотрудников, которых нужно заманивать к себе при первой же возможности. Сам Рябцов собирается расширять штат, как только почувствует первые признаки восстановления.
Оптимальная тактика сейчас, как отмечает Мурзов из Pynes&Moerner – это брать на рынке самых лучших и платить им меньше, чем раньше. Но не вспыхнет ли конфликт между новичками, которых наймут в момент «перезапуска экономики», и старой командой, рассчитывающей на вознаграждение за верный труд в тяжелые времена?
Такой ситуации нельзя исключать. Но дефицит квалифицированных кадров, с одной стороны, и усталость переживших кризис команд, с другой, видимо, смягчат этот конфликт. Многие сотрудники с облегчением воспримут расширение штата, снимающее с них часть нагрузки. Если, конечно, новые кадры нанимают не для того, чтобы заменить имеющихся работников на еще более дешевых.
Пока аппетиты работников не адаптируются к новой – посткризисной – экономической ситуации, зарплаты серьезно увеличиваться не будут. Согласно обзору Ernst & Young, в среднем российские руководители собираются повысить зарплаты в
Но, чтобы бизнес процветал и развивался, рост зарплаты и должен несколько отставать от роста производительности труда, констатирует
Прямая речь
о кадровой политике при восстановлении экономики:
Мне не кажется, что руководители будут осуществлять выбор: либо нанимать новых людей, либо увеличивать зарплату имеющемуся персоналу. Скорее будет преобладать комплексный подход: те компании, которые быстрее среагируют на начинающийся рост, должны будут как удерживать уже имеющихся ценных сотрудников, так и привлекать новых. Главное, только не мыслить в терминах возврата к старому и не потерять сути зарождающегося роста. Вообще, стоит забыть о том, что было «до». Сама идея возврата к старым зарплатам подразумевает, что мы можем вернуться к ситуации, в которой мы были раньше. Но как раньше уже не будет, и если какие-то руководители бизнеса этого не понимают, вряд ли они в такой парадигме смогут выжить.
Здесь важно найти правильную комбинацию. Если только набирать новых людей, то есть опасность демотивировать имеющихся сотрудников, а если только развивать набранную команду, то потеряешь ту новую ценность, которую может привнести в компанию новый человек. Соотношение между двумя этими подходами зависит во многом от стратегии компании. Например, многие компании занимаются только ростом своих сотрудников, они принципиально не берут на ключевые позиции со стороны. Это вопрос стратегии, а вот она как раз и должна была измениться под влиянием кризиса. Важно лишь не подходить к этому вопросу однобоко.
Что касается возвращения к прежним зарплатам – для того, чтобы бизнес процветал и развивался, зарплата должна несколько отставать от роста производительности труда. И если показатели производительности не растут – с чего бы расти зарплатам? Но дело в том, что у нас во времена бурного роста зарплаты отражали не производительность труда, а, скорее, острый дефицит профессионалов, спрос на которых был, условно говоря, в десять раз больше, чем предложение. Сейчас ситуация чуть выправилась, но все равно спрос заметно превышает предложение. Поэтому для принятия адекватных решений о найме или увеличении зарплаты у нас для начала должен восстановиться нормальный механизм формирования зарплаты как отражения производительности труда.
партнер Ward Howell Павел Плаксин. Благодаря кризису у компаний появилась возможность взять этот принцип на вооружение и воспользоваться относительной негибкостью рынка труда.
«После выхода из рецессии набор людей будет куда более адекватным»
о кадровой политике в период восстановления экономики:
По всем прогнозам, даже если экономика начнет выходить из рецессии, то это будет происходить долго и нудно – во всяком случае, года три. Если это так, то никто затраты принципиально менять не будет: обжегшись на молоке, все будут дуть на воду. Вообще, работа с затратами в России до недавнего времени находилась в зачаточном состоянии. Стремительная динамика происходила параллельно с географической экспансией – все очень быстро расширялись. Основной стратегией большинства бизнесов было «for sale only», и, соответственно, профессионально работать с затратами, заниматься последовательным, перманентным cost-killing в России на самом деле не умели.
