Вопрос: У меня вопрос как у управленца-новичка (опыт приходится нарабатывать"путем ошибок трудных").
Я реализую в небольшой компании, имеющей свое производство, очень сложную задачу: рост компании, увеличение продаж, изменение статуса и положения на рынке. Столкнулась с простой ситуацией, для которой пока не нахожу простого решения. Подобранная мной команда отдела продаж - безусловно, антикризисная. Это результативные ребята, которые ещё и по карману компании + отличный директор по продажам.
Один минус - по отдельности ребята хороши, но не удается сформировать команду. В частности, по внедренной нами (генеральный директор + директор по продажам + директор по персоналу) системе KPI удалось добиться результативности менеджеров в первом же месяце испытательного срока (раньше спали буквально на ходу). В итоге
Мы понимаем, что это означает только то, что план для неё был выставлен неправильно. Но она сама так не считает - в силу возраста. Успех вскружил ей голову + у неё сильный темперамент. Стала конфликтовать по всем вопросам, вмешиваться в вопросы управления, которые её не касаются, высчитывать "а сколько денег именно она принесла компании"....и хочет зарплату больше, чем мы ей предложили.
Мы, конечно же, подкорректируем систему мотивации. И замечательно, что такой молодой продажник показал результат гораздо раньше, чем мы прогнозировали. Но какую теперь выбирать тактику поведения с этой девушкой? Мы не хотим «закручивать гайки». Она умна и не воспримет метод «кнута». Разумные доводы, логика пока действия не возымели. Не хотелось бы потерять её. Я думаю, что причина проблемы не только в её кратковременной звездной болезни и юности, но, прежде всего, - в управлении. Как поступать с такими «бунтарями»? Ведь они результативнее, чем остальные сотрудники. Мария
Юлия Ручина, генеральный директор БизнесЛинк Персонал:
Любой руководитель хочет, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. Для этого используются различные механизмы: одни повышают оклад, другие увеличивают премии и т. д. Однако зачастую допускается одна ключевая ошибка: всех работников мотивируют одинаково. Индивидуальная работа с каждым из ключевых сотрудников - это требование современного рынка. Мотивация талантов - сложный многофакторный процесс.
Индивидуальная работа с каждым из ключевых сотрудников - это требование современного рынка.
В Вашем ситуации, прежде всего, необходимо понять, считаете ли Вы данного сотрудника талантом и планируете ли удержать данного специалиста в компании на несколько лет? При этом ключевое слово в этом вопросе - долгосрочно.
Так как в краткосрочном периоде, все мероприятия по удержанию могут сводиться только к материальному стимулированию. Но даже в этом случае необходимо обладать информацией о рынке труда и заработных платах, на котором конкурирует Ваше предприятие. Проведите сравнительный анализ и сделайте выводы. Если Вы решите, что данный сотрудник заслуживает повышения заработной платы, не пытайтесь за один присест использовать весь резерв, а используйте метод поступательного повышения. При этом очень важно обеспечить наличие понятной взаимосвязи между ожидаемым результатом и уровнем вознаграждения. Не переоценивайте незаменимость сотрудника, тщательно изучите информацию для принятия решения в интересах бизнеса. И не забывайте, что наличие незаменимых сотрудников в команде зачастую говорит о необходимости замены менеджера.
Если же Вы приняли решение удерживать данного сотрудника в долгосрочной перспективе, так как это действительно талантливый специалист, то вспомните о том, что путь к управлению человеком лежит через понимание мотивации его деятельности. Иными словами, Вам предстоит разгадать потребности данного конкретного работника и определить наиболее сильные его стороны. Необходимо проектировать работу сотрудника таким образом, чтобы максимально полно использовать его уникальный потенциал. Его работа должна сочетать в себе несколько условий:
Наличие незаменимых сотрудников в команде зачастую говорит о необходимости замены менеджера.
во-первых, предоставлять ему возможности полностью раскрывать свои способности;во-вторых, приносить существенную пользу организации (в этом случае, высокий доход работника будет соразмерен той пользе, которую компания получает от его деятельности).
Далее необходимо найти способы разнообразить работу «звезды», постепенно включая ее в решение вопросов, касающихся всей команды в целом.
Однако, анализируя Вашу ситуацию, я полагаю, что речь, скорее всего, идет о завышенной самооценке сотрудника и некорректно поставленных целях. Иногда эффективней расстаться с таким работником (тем более что он, как я поняла, сейчас на испытательном сроке), нежели давать ему возможность влиять на весь остальной коллектив вечным недовольством. Вера этого сотрудника в свою «исключительность», подкрепленная «особым» отношением начальства, грозит перерасти в постоянный шантаж со стороны работника. И каждый раз, идя ему на уступки, Вы все больше будете погружаться в глубины неизвестности, а значит неуправляемости процессов.
Юлия Алешкина, директор инвестиционно-банковского департамента компании Staffwell:
Касательно системы KPI существует как минимум две возможные причины подобной высокой результативности молодого сотрудника:
- Система KPI действительно выстроена неправильно, но, в таком случае, отклонения от плана должны быть и у других менеджеров по продажам, что не составит труда проанализировать.
- Система действующая, и Вам действительно достался очень талантливый сотрудник, которого необходимо удержать.
Специалисты по продажам очень ценят свое время, как ресурс, непосредственно влияющий на их уровень компенсации.
Специалисты по продажам очень ценят свое время, как ресурс, непосредственно влияющий на их уровень компенсации, при его рациональном и эффективном использовании. Если у Вашей девушки есть время анализировать существующую систему управления и принимать активные попытки ее изменить, значит, ей требуется гораздо меньше времени для достижения плана по продажам и прочих показателей системы KPI.
При ее правильной корректировке у девушки не должно оставаться свободного времени для деятельности не связанной с непосредственными должностными обязанностями. Важно помнить, что частая корректировка системы KPI демотивирует, поэтому все мероприятия по ее внедрению должны быть тщательно продуманы.
Если Ваша девушка действительно "звездный" продавец и ее результаты значительно превышают показатели других работников, то имеет смысл позволить ей зарабатывать больше, чем остальные, так как она действительно приносит предприятию те средства, на которые осуществляется его рост и развитие. При этом можно не повышать фиксированную часть компенсации.
Как вариант, возможен повышенный процент от продаж при перевыполнении плана. Существуют также другие методы поощрения - признание, карьерный рост, но для двадцатилетнего сотрудника с невысокой фиксированной компенсацией материальный фактор, скорее всего, будет иметь наибольший стимулирующий эффект.
KPI ориентируют менеджеров по продажам именно на индивидуальный результат.
И, наконец, еще одно наблюдение: вопросы формирования команды и командных игроков из специалистов занимающихся продажами всегда требуют очень продуманной стратегии, поскольку изначально продажи подразумевают индивидуальный подход и стиль; KPI, в основном, разрабатываются с учетом индивидуальных показателей и ориентируют менеджеров по продажам именно на индивидуальный результат. Чтобы получить сплоченную команду игроков, необходимо, чтобы система KPI включала в себя командные результаты, и существенная часть вознаграждение (будь то материальная или нематериальная часть) зависела от достижения именно командного результата.
Оксана Буторина, управляющий директор компании Pride Consulting Group:
Сохранить «звезду-бунтарку» и научиться управлять ею - задача не из легких. Решение её, на мой взгляд, лежит в устранении изначальных недоработок в системе управления и мотивации персонала.
Исходя из описания, я вижу 2 ошибки:
- коллектив профессиональных менеджеров, каждый из которых с одинаковой вероятностью мог бы стать "звездой" (и станет ей рано или поздно), не умеет работать в формате команды;
- установленный KPI, вероятно, учитывает лишь индивидуальные результаты и не завязан на успех всего отдела продаж.
Отсюда - нацеленность исключительно на личные достижения. Кроме того, все это наложилось на некорректное планирование объемов продаж, которые явно были занижены.
Даже у звезд есть четкое расположение на небе.
Возможных вариантов выхода из ситуации видится три: от наиболее мягкого и лояльного до крайне жесткого и решительного. Независимо от того, каким путем решит пойти руководство, оно всегда должно помнить: даже у звезд есть четкое расположение на звездном небе!
Вариант первый: коучинг
Программа действий должна предполагать индивидуальный подход к сотруднику. "Звездой" нужно управлять, а это значит не загонять в усредненные рамки и всегда давать возможность сделать больше. Траектория движения «звезды» должна совпадать с траекторией движения всего бизнеса, только тогда «звезда» принесет удачу.
Подумайте о том, чтобы разработать индивидуальные плановые показатели для «звездного бунтаря», построить индивидуальную систему задач, а главное - обозначьте возможные точки карьерного роста. Это необходимо для того, чтобы избежать хаотичного движения, необоснованных (на Ваш взгляд, конечно) карьерных амбиций и посягательств на чужие полномочия, а именно это мы наблюдаем в предложенном кейсе. Помимо прочего, индивидуальной должна быть и система монетарной и немонетарной компенсации.
Траектория движения «звезды» должна совпадать с траекторией движения всего бизнеса, только тогда «звезда» принесет удачу.
Вариант второй: командный результат
Сделайте всех сотрудников ответственными не только за личные продажи, но и за общие результаты компании.
Корректное выставление планов продаж (с учетом индивидуальных возможностей каждого) должно сопровождаться параллельным привязыванием бонусов к общим плановым показателям. С одной стороны, это заставит всех членов коллектива ориентироваться не только на личные, но и командные интересы, а с другой - даст возможность «звезде» при многократном перевыполнении плана почувствовать свою значимость для всей команды. И в этом случае следующим логичным шагом станет наделение наиболее удачного продавца личной ответственностью за результаты продаж всего отдела, что уже подразумевает и карьерный рост, и повышение компенсации.
Однако надо помнить, что при этом сценарии потребуется очень взвешенная бонусная система для всех продавцов, чтобы избежать напряженной, нездоровой конкуренции и претензий внутри рабочего коллектива.
Очень часто «бунтари» и «звезды» успокаиваются, если начинают допускать в работе ошибки.
Вариант третий: найти предел
Этот сценарий наиболее жесткий, но вполне возможно, и он может оказаться уместным при определенных условиях.
Очень часто «бунтари» и «звезды» успокаиваются, если начинают допускать в работе ошибки. Поэтому данный сценарий предлагает пассивное управление через постоянное повышение плановых показателей до пределов, которые оказываются недоступными даже "звезде". Прозрачная система постановки задач и отчетности достаточно быстро выявит как сильные, так и слабые стороны в работе сотрудника и заставит более критично и спокойно относиться к себе и своим результатам.
И еще один очень важный момент. В первую очередь мы имеем дело с самодостаточными личностями, поэтому при разработке и реализации программ «усмирение бунтарей» и «управление звездами» необходимо учитывать их индивидуальные психологические особенности: ведь если для одного требуется крепко «закрутить гайки», то другому порой достаточно просто развязать руки.
Источник: http://planetahr.ru/publication/3096
