|
Илья КОСТЕНЧУК
При проведении в компании серьезных изменений неизбежно возникает вопрос: как быть с системой мотивации — начинать строить новую или подождать «до прояснения ситуации»?
Наша компания «ОГК-1» — первая генерирующая компания (самостоятельно производящая электроэнергию), конкурирующая на оптовом рынке электроэнергии России. Она была образована в марте 2005 года. В результате реструктуризации РАО ЕЭС в ее состав вошли шесть филиалов — ГРЭС. Процесс реструктуризации продолжается и в настоящее время.
Итак, изменения и система мотивации. Принято считать, что в период изменений (таких как реструктуризация, смена формы собственности или собственника, выход компании на IPO, слияния и поглощения и т. д.) не имеет смысла строить и внедрять систему мотивации. Типичные возражения менеджеров в этой ситуации: «И так непонятно, как будем жить, не до системы мотивации! Нас включат в новую систему, зачем «плодить сущности»?! Зачем что-то изобретать, если новый собственник наверняка все перестроит по-своему?!»
В «ОГК-1» техническое задание на разработку новой системы мотивации было представлено руководству в мае 2006 года, а внедрять саму систему мы начали только в мае 2007-го. Почему так поздно? Сначала необходимо было найти ответы на ряд вопросов. Например, нужна ли новая система именно сейчас? Может быть, все-таки следует подождать пока все «устоится»? Как мы можем выстроить эффективную систему мотивации, если неизвестна дальнейшая стратегия развития компании? Возможно, стоило бы сосредоточиться на оперативных задачах, которые мешают жить сегодня?
Мы выбрали другое решение и жизнь доказала нашу правоту. Позицию руководства «ОГК-1» можно сформулировать в трех тезисах:
- Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании.
- Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями.
- Нет необходимости при каждых изменениях разрабатывать систему мотивации заново.
Рассмотрим подробнее каждый из этих тезисов.
1. Разработка системы мотивации актуальна на любом этапе развития компании.
Начиная выстраивать корпоративную систему мотивации, эйчары сталкиваются с очень серьезным препятствием: мифами и заблуждениями топ-менеджеров (это общая проблема, не только компании «ОГК»). Что же это за мифы (рис. 1)?
Рис. 1. Легенды и мифы руководителей
Нередко руководители считают, что система оплаты труда (точнее, уровень заработной платы) — это и есть мотивация. Выяснив на рынке, сколько «стоит» тот или иной специалист, они требуют от эйчаров ориентироваться на этот уровень и поднимать/ опускать зарплату сотрудников синхронно с рыночными колебаниями стоимости рабочей силы. Но это реактивная политика. В различных компаниях от работников, занимающих должности с одинаковым названием, зачастую требуется разный объем работы, поэтому, ориентируясь на усредненные показатели, мы можем как переплатить, так и недоплатить ценному сотруднику.
Естественно, необходимо предлагать людям конкурентную заработную плату, но эти деньги должны не только компенсировать потраченные человеком усилия, но и стимулировать его к повышению результативности деятельности. Поэтому ориентироваться при разработке корпоративной политики в области оплаты труда только на внешний фактор, которым мы не можем управлять, — недальновидно.
Другая распространенная точка зрения: система мотивации — это премии. Типичный вариант: мы выделили столько-то процентов прибыли на поощрение, пусть начальники подразделений сами раздают (им виднее). В этом случае мы также создаем неуправляемую ситуацию, поскольку основным принципом распределения премии оказываются субъективные оценки руководителей (кто-то по справедливости делит, а кто-то и личные проблемы решает при этом).
Такой подход может быть успешным в небольших компаниях, где все живут как одна семья, руководствуются едиными целями, все на виду. Но он противопоказан крупным организациям с филиальными сетями. Волюнтаризм в распределении поощрения не позволяет руководителям контролировать ситуацию, а самое главное, — использовать систему мотивации для стимулирования роста и развития компании.
Нередко также мы сталкиваемся со следующим убеждением руководства: у нас ввели КРI, значит, система мотивации выстроена! Дифференцированное стимулирование сотрудников в соответствии с выполнением ими ключевых показателей эффективности (КРI) — правильный подход, это хорошо, если наш руководитель начал такими категориями мыслить. Но КРI не всегда можно перевести в «цифры», часто это качественные, примерные показатели. Введение оценки по КРI — шаг в правильном направлении, но это всего лишь один из элементов системы мотивации.
И еще одно заблуждение, особенно характерное для топ-менеджеров промышленных предприятий (несмотря на социалистическое прошлое): непонимание важности социальных программ, всего, что объединяется в понятии «нематериальная мотивация». Подчас они предлагают простые (с их точки зрения) решения. Например, давайте не будем тратить на «социалку» лишнего — раз в год выдадим сотрудникам определенную сумму, и пусть делают с ней, что хотят: медицинскую страховку оформляют или тратят на другие нужды.
На самом деле, по сравнению с ФОТ, затраты на подобные мероприятия не так велики, чтобы от них отказываться. Но проблема тут не в экономии средств: эффективной будет только та система, в которой все элементы взаимосвязаны, социальные программы максимально индивидуализированы, учитывают потребности каждого отдельного человека (для кого-то представляет интерес медицинская страховка, а для кого-то — оплата обучения детей). Это очень важное направление, если реализовывать социальные программы продуманно и последовательно, не оставляя без внимания ни одну группу работников, они дадут хороший результат.
С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы (рис. 2):
- постоянную часть оплаты труда;
- переменную часть оплаты труда;
- программы социальной поддержки и корпоративных гарантий;
- нематериальное вознаграждение.
Рис. 2. Система мотивации
Во всех компаниях есть отдельные элементы системы мотивации — в разных сочетаниях, но, как правило, они не решают всего комплекса задач, таких как привлечение лучших специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие (или изменение) корпоративной культуры. Но если мы говорим о системе мотивации, это значит, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда.
2. Причины разработки системы мотивации не связаны с изменениями.
Практики решаются на принципиальные изменения тогда, когда не могут дальше жить по-старому (рис. 3). Например, если издержки на персонал составляют 50–70% от общей суммы, то их нужно снижать (точнее — управлять ими); если растет филиальная сеть, то ею нужно управлять более четко, чем отдельным предприятием и т. д. Поэтому первый шаг, который следует сделать при разработке новой системы мотивации, — проанализировать имеющуюся: есть ли в ней «перекосы», нужно ли ее достраивать или лучше все создать с нуля.
Рис. 3. Когда компания разрабатывает систему мотивации?
Нередко в компании все гладко «на бумаге», но декларируемые принципы остаются формальными лозунгами, а на деле ничего не работает. Если вознаграждение раздается по принципу «всем сестрам по серьгам», «размазывается» ровным слоем по всем категориям персонала, то у людей отсутствует понимание базовых ценностей: что такое успех, что такое хорошая работа, чем следует гордиться и к чему стремиться. В таких условиях определить, кто более достоин, чей вклад более весом, кто нужнее для успеха предприятия, просто невозможно. Да и работники плохо понимают чего, собственно говоря, хочет руководство, и что нужно сделать для того, чтобы заработать больше. Значит, с ростом конкуренции будет расти и риск потерять самых нужных для компании людей.
Еще одна проблема, которая свойственна «неоптимизированным» системам мотивации, — постоянное невыполнение бюджетов на оплату труда (естественно, в сторону перерасхода). Если механизмы оценки результатов труда и внесения изменений в уровень оплаты каждого отдельного сотрудника «не отстроены», то сотрудники на всех уровнях быстро обучаются получать что-то сверх положенного.
К примеру, существует такая категория премиальных выплат, как «за выполнение особо важного задания». Любой руководитель может написать служебку директору, тот подписывает, и сотрудник получает деньги. Разумеется, в этом режиме «ручного управления» любая, даже исходно здравая идея, в «неотстроенной» системе извращается до полной противоположности. Усугубляет ситуацию тот факт, что критерий «важность» непонятен для большинства работников и воспринимается ими как легализация института «особо приближенных лиц» и «любимчиков».
Кроме того, необходимость постоянно принимать локальные ситуативные решения отвлекает и утомляет руководителя предприятия, который ежедневно вынужден выслушивать массу аргументов «заинтересованных сторон». В итоге этими деньгами мы не управляем, а по-прежнему «распределяем» их.
«ОГК-1» была образована из нескольких различных компаний, принадлежавших в прошлом к разным АО «Энерго». Естественно, в них сложились различные системы оплаты труда, включая тарифные сетки, тарифные коэффициенты, надбавки и т. д. В итоге мы получили абсолютно непрозрачную, непонятную ни для руководства, ни для сотрудников систему. Ею невозможно управлять, но можно успешно манипулировать, поскольку управляющий компанией не видит, как расходуются деньги.
Еще с далеких социалистических времен повелось, что переменная часть, по сути, являлась надбавкой к заработной плате. Фактически, это был один из элементов структуры оплаты труда: ежемесячная, квартальная и годовая премии выплачивались всегда, при этом они были слабо связаны с производительностью труда и результатами деятельности.
Единственный способ каким-то образом управлять этой частью вознаграждения состоял в том, чтобы навести порядок и дисциплину: не исполнено указание, не выполнен план — наказать, лишить премии! Но если все требования должностной инструкции соблюдаются, все указания руководителя выполняются вовремя (а главное — документируются в установленном порядке), нет нарушений трудовой дисциплины, то заработная плата (оклад и премия) работнику была гарантирована.
Критерии для объективной оценки вклада каждого человека, а значит, и механизмы стимулирования были несовершенны. В итоге все попытки увеличить производительность и качество его труда проваливались.
Чтобы внедрить изменения в ситуации, когда мы понимаем, что «болит», но не знаем, что делать, нужно очень сильное желание руководства и мощный внешний толчок.
3. Нет необходимости каждый раз заново разрабатывать систему мотивации.
С нашей точки зрения, считать, что любая существующая система мотивации имеет временный («переходный») характер — неконструктивно. Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются:
- Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.
- Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации.
- Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.
- Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда.
- Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.
Когда в компании внедрена эффективная система организации труда, введена прозрачная система оплаты труда, увязывающая размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, то появляется возможность разработать механизмы, которые позволят оценить результативность функционирования самой системы мотивации. На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.
В настоящий момент концепция новой системы мотивации уже принята всеми топ-менеджерами «ОГК-1», сейчас проект находится на стадии реализации. Мы тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию, сформулировали наши цели в отношении всех основных частей системы мотивации (постоянная и переменная части оплаты труда, а также программы социальной поддержки и корпоративных гарантий) и предложили свои решения для каждой из этих частей (таблица). А начали работу, конечно же, с установления основных принципов: кому, за что и как мы платим — без этого управлять системой вознаграждения невозможно.
Наш опыт: «от и до»
|
|
Ситуация
|
Цель
|
Решение
|
|
Постоянная часть оплаты труда
|
• Собственная тарифная сетка на каждом предприятии, разные тарифные коэффициенты для одних должностей
• Системы надбавок и доплат на разных предприятиях отличаются друг от друга по составу и размеру выплат
• Уровень оплаты труда сотрудников управляющей компании устанавливается по договоренности
• Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению ФОТ
• Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и уровня оплаты труда
• Отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда
|
Разработка и внедрение сбалансированной системы оплаты труда, позволяющей соотносить должности по значимости результатов деятельности
|
• Единая система грейдов, охватывающая рабочие места в управляющей компании и в филиалах
• Установление уровня дохода в соответствии с местом должности в структуре грейдов
• Тиражирование системы грейдов на филиалы с учетом переходных коэффициентов
|
|
Переменная часть оплаты труда
|
• Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования вне зависимости от характера и результатов деятельности
• Установлен различный размер ежемесячных премий для аналогичных должностей на разных ГРЭС
• Доля переменной части в общем доходе сотрудников практически одинаковая для всех категорий персонала
• Основная премия — ежемесячная, при этом она носит условно-постоянный характер (выплата производится при отсутствии грубых нарушений со стороны работника)
|
Построить систему премирования, обеспечивающую достижение результатов, требуемый уровень производительности и качества труда
|
• Характер деятельности, уровень полномочий и ответственности работника определяют долю переменной части в зарплате
• Периодичность выплат увязана со спецификой контроля показателей
• На размер выплат влияют как индивидуальные результаты, так и результаты деятельности предприятия в целом
• Связь показателей премирования с KPI всей компании
|
|
Программы социальной поддержки и корпоративных гарантий
|
• Все программы социальной защиты распространяются на все категории персонала в одинаковом объеме
• Принято только три уровня (градации) добровольного медицинского страхования; разделение проводится по формальным должностным признакам: руководители, специалисты, рабочие
• Наибольшее количество программ корпоративного нематериального вознаграждения — это проведение культмассовых мероприятий
• В меньшей степени используются соревнования и конкурсы, направленные на рост трудовых достижений и стимулирование повышения профессионализма
|
• Построение системы, оказывающей стимулирующий эффект
• Разработка в рамках нематериального вознаграждения мероприятий, направленных на повышение значимости ожидаемого поведения
|
• Разработка единых правил и подходов к формированию программ нематериального вознаграждения, основанных на целях компании
• Дифференциация дополнительных пакетов корпоративных гарантий по стоимости и наполнению
• Введение процедуры оценки персонала в долгосрочном периоде, по результатам которой присваивается категория пакета (A, B, C)
• Мониторинг эффективности системы мотивации
|
Комментарии
|
