Ведомости
Уволить столько-то плохих, повысить столько-то хороших — в западных компаниях такой подход к оценке персонала весьма распространен, в российских же встречается крайне редко. Россия к нему не готова, считают эксперты. Ничего подобного, парируют практики
Нынешняя система мотивации менеджеров МТС
На подступах к квоте
Система мотивации должна ставить перед сотрудниками четкие цели, поясняет Шамолин. В МТС есть документ, который называется «бонусный план», где у каждого сотрудника прописаны от шести до восьми параметров, или, как их называют в МТС, ключевых показателей эффективности (КПЭ), где цифрами обозначено, каких результатов человек должен достичь за год.
Показатели эффективности должны диктовать правильное поведение. Поставь сотруднику контактного центра КПЭ «количество принятых звонков в час» — и он будет поднимать телефонную трубку и быстро заканчивать разговор. Тогда за час он легко обслужит 60 звонков, а может, и больше.
Необходимо сделать так, чтобы КПЭ были измеряемы, а метод измерения был достаточно независимым, чтобы человек, получивший оценку, не сомневался в корректности расчетов.
Нужно стремиться к балансу между показателями общекорпоративными и функциональными. Например, спрашивает Шамолин, технический директор региона строит базовые станции, должен ли он страдать за то, что его регион не выполнил план по доходам? С одной стороны, технический директор может сказать: «Коммерческий блок план не выполнил, а я свои базовые станции построил». Но с другой — он входит в команду топ-менеджеров и поэтому вместе с другими топ-менеджерами должен нести совокупную ответственность за выполнение или невыполнение плана. Ведь не исключено, что компания потеряла в доходах, потому что станции были построены не там, где нужно, или потому что пожелание какого-то крупного заказчика не было выполнено в полном объеме.
Поиск такого баланса — очень тяжелая работа, но большинство компаний просто не уделяют ей должного внимания, рассказывает Шамолин. В МТС к обсуждению целей приходится возвращаться минимум два раза в год.
«Всегда есть желание дать человеку 20 КПЭ, но тогда его работа превращается в рулетку», — говорит Шамолин. Сотрудник смотрит на этот список и понимает, что выполнить все он никак не сможет. И думает: будь что будет. Оптимальное количество КПЭ, по мнению Шамолина, — 5-6. Из них минимум два общекорпоративных, а в 3-4 оставшихся нужно постараться охватить все, чем занимается человек. В бонусный план также могут включаться индивидуальные задачи, по которым устанавливаются качественные цели.
Квота полезная
На основе системы КПЭ в МТС проводятся регулярные оценки персонала. Сотрудник может получить одну из четырех оценок: А+, А, В или C, причем А+ и С квотируются.
Низшую оценку — C — получают порядка 5%. Они становятся кандидатами на увольнение, им дается полгода, чтобы исправить оценку. Это стимулирует персонал развиваться и добиваться лучших оценок. В 2008 г. лишь треть из получивших С покинули компанию. Остальные улучшили показатели.
Не более 10% сотрудников могут получить оценку А+. Им компания предложит места в кадровом резерве, дополнительные развивающие программы, рост компенсаций.
До тех пор пока не ввели квотирование, выходило неэффективно: свыше 80% работников получали А и A+, отмечает Шамолин. Смысл такого квотирования — дифференцировать сотрудников, признать их успехи, указать на недостатки отстающим. В MTC надеются, что система поможет постоянно обновлять штат и привлекать новые таланты.
«Мы сознательно заставляем руководителей выставлять низкие оценки не только тем, кто не справляется или вредит, но и тем, кого они считают худшими. Система получилась жесткая, но достаточно гибкая», — оценивает Шамолин. Если над головой руководителя не висит дамоклов меч, то он и не думает, что нужно избавляться от слабых сотрудников. Квоты меняются два раза в год. Кроме того, планка требований к сотрудникам постоянно повышается за счет роста целевых показателей КПЭ.
Директоров департаментов оценивают публично, на правлении. Каждый участник получает обратную связь: что у данного топ-менеджера получается хорошо, что — плохо, какие недочеты в работе ему следует устранить, рассказал Шамолин.
Квота чуждая
В западных компаниях подобные системы мотивации распространены, в российских встречаются очень редко, говорит Денис Карасев, консультант Hay Group. Правильная оценка подчиненных требует весьма специфических менеджерских навыков, а их в рядах российских линейных менеджеров остро не хватает. И их приобретение — не вопрос одного или двух тренингов: требуется изменение сознания, считает Карасев. Хорошо работающая система не должна давать менеджерам слишком много свободы, но и жестко ограничивать — тоже. В России же Карасев наблюдал только крайности.
Вера Елисеева, директор по организационному развитию группы компаний «Связной», рассказала, что не относит себя к сторонникам процедур оценки сотрудников. Применение квот при проведении оценки персонала, по ее словам, большой пользы компаниям не приносит. Причина — излишний стресс: люди боятся получить низкий балл и лишиться работы. Качество работы этот стресс однозначно не повышает. Оценка сотрудников — превосходный инструмент для самосовершенствования людей, но не очень хороший для принятия решений об их будущем в компании, заключает она.
Подобные системы планового отсева в результате процедуры оценки применяют международные консалтинговые компании, говорит Станислав Киселев, партнер Egon Zehnder, а в российских компаниях подобные методы работы практически не встречаются. Отсев работает, когда на рынке предложение хотя бы немного превышает спрос, и такая ситуация у нас сложилась только в кризис. Поэтому широкое распространение этот метод работы с персоналом в российских компаниях получит вряд ли, полагает Киселев.
В консалтинговой компании Accenture хорошо развита система оценки персонала, причем во всех офисах компании используется единый подход. Во время процедуры требуется поддерживать определенное соотношение высоких и низких оценок. Ситуация, когда все сотрудники оценены одинаково, исключена. Работу каждого сотрудника оценивают раз в год его карьерный наставник, проектный руководитель и руководитель подразделения. Коллективное обсуждение результатов сводит субъективность к минимуму. Результаты объявляются на индивидуальной встрече сотрудника с карьерным наставником. На ней же обсуждаются сильные и слабые стороны, цели и дальнейшие шаги. Результаты заносят на специальную личную страничку сотрудника MyPerformance, рассказала Ивета Поче, директор по персоналу российского офиса Accenture.
Источник: http://www.vedomosti.ru
