Елена ПИВЕНЬ
Директор по персоналу
ПТК ООО "Агромат",
Украина
Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится всё более и более требовательным к уровню качества обслуживания. В современном бизнесе компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителя необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.
Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость бренда? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.
Корпоративные стандарты - это регулирующие деятельность принципы и правила и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типовые ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие выполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, в стандарте фиксируется уровень качества выполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы..
Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна для торговых и сервисных компаний, сотрудники которых напрямую взаимодействуют со своими покупателями. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.
Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Хотелось бы поделиться своим практическим опытом.
Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании – процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели. Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.)? Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?
Цели определяются в соответствии со стратегией компании: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.
Обычно, разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он и самостоятельно сможет разработать корпоративные Стандарты. Правда эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, то с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию. Положительные стороны привлечения внешнего провайдера: проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.
Как же определиться с выбором консалтинговой компании? Во-первых, серьёзные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее важен третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно и ее репутацию, ценовую политику и опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереалистично.
В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?
Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы.
После этого формируется проектная команда. В нее включаются работники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для работы над проектом сотрудники отбираются по следующим критериям:
Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, готовность помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.
Знание компании. Приглашать нужно людей, которые уже определенное время проработали в компании, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.
Командность. Члены проектной команды должны уметь работать в команде: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и, в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.
Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.
Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.
Разнообразие. Конечно, в проектную группу нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчендайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на разных этапах, включены в различные бизнес-процессы.
Руководителем проектной команды, как правило, назначается эйчар.
Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы, ее лучше разбить на этапы:
Предварительная подготовка
Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь персонал компании. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.
Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.
Разработка Стандартов
На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (См. Приложение 1), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.
Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании, совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.
В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов (См. Таблицу 1)..
Утверждение Стандартов
Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть внесенные предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о Стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о Стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения Стандартов, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.
Приведем примерную структуру Положения о Стандартах:
1. Общие положения
2. Оценка и контроль исполнения Стандартов
3. Система денежного вознаграждения
4. Порядок изменения Положения
5. Приложения
Внедрение Стандартов.
Внедрение Стандартов является самым ответственным и трудоёмким этапом. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:
— провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений исполнению Стандартов;
— организовать систему контроля исполнения Стандартов;
— обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
— разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
— провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.
Работа эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Ее можно представить как пересечение разных полей (См. Рис.1).
Работников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений и от самих исполнителей.
Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной широкой разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать — какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.
Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.
Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и, особенно, систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов типовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.
Не менее важно обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Он не должен превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.
Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил \ не выполнил).. Согласно должностным инструкциям, большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контроля, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.
Контроль над исполнением Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:
1. ежедневно;
2. еженедельно;
3. внепланово (таинственный покупатель).
Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. Согласно этим данным сотрудникам начисляются премии.
Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.
Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала, особенно исполнителей не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; ожидать что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников — нереалистично.
Поощрение активистов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить самые устойчивые корпоративные правила.
Сами по себе жёсткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.
Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Невозможно требовать от исполнителей соблюдение требований, если топ-менеджеры их систематически не соблюдают. Сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, возможно, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача в большей степени собственника, чем эйчара компании.
Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.
При введении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (не исполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать этот механизм стимулирования. Главное, чтобы система оплаты мотивировала сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.
Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. Внедрение Стандартов может принести компании выгоду:
— повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
— контролировать качество работы отдаленных филиалов;
— укрепить бренд компании;
— повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
— уменьшить сроки выполнения заказов;
— ускорить темпы развития компании;
— повысить лояльность клиентов к компании;
— повысить взаимозаменяемость сотрудников;
— уменьшить количество конфликтов, как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании;
В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих сотрудников высокой квалификации).
С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.
Для эйчара введение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясные и понятные систему оценки исполнения работ и материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников, через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании
Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять исполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент развития компании.
Стандарты работы — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. В результате более осознанного отношения к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей, вполне возможно, что через какое-то время придется пересматривать функциональные обязанности многих сотрудников. В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут — что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения, по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны.
Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время работал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.
Приложение 1
Cодержание Стандартов работы менеджеров
1. Предназначение стандартов
2. Компания Merx
3. Организация своей работы
ü Общие положения
ü Планирование своей работы
ü Стандарты в едином фирменном стиле
ü Внешний вид менеджера мебельного салона
4. Отношения с клиентами
ü Общие положения
ü Общий алгоритм работы с клиентом
ü Правила общения с клиентом
ü Правила разговора по телефону
ü
