Новости

М.МАГУРА

В последнее время много говорится о подъеме российской экономики и о тех благоприятных перспективах, которые могут открыться перед Россией к 2020 году. Но эти перспективы, конечно же, не откроются сами собой. Движение вперед невозможно, если не повысить эффективность работы наших предприятий, которая примерно в 4-6 раз ниже эффективности работы аналогичных предприятий развитых стран Запада и Востока.

При этом трудно сказать, что мы плохо работаем. Виноваты не рядовые работники. В первую очередь низкая эффективность является следствием низкого качества управления. Сегодняшняя управленческая модель формировалась десятилетиями в совершенно иных условиях – условиях плановой экономики и преобладания административно-командных методов управления. Эту управленческую модель характеризует:

• ориентация на исполнение, на дисциплину в ущерб творческому отношению к работе и анализу возникающих в работе проблем;
• преобладание авторитарных методов управления, низкая готовность к развитию подчиненных и расширению их самостоятельности;
• настрой на стабильность в ущерб настрою на развитие, желанию проявлять инициативу и стремлению к выявлению возможностей для улучшений в работе;
• низкая готовность к эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов, с одной стороны, в силу недостатка соответствующих знаний, с другой стороны, с руководителя этого, как правило, никто и не требует, главное – выполнение порученных заданий;
• отсутствие настроя на постоянное обучение, на повышение собственной управленческой квалификации.

Именно эти тенденции нам нужно будет напряженно преодолевать при преобразовании российской экономики. В XXI веке на первый план выходят инновации и динамичные организационные изменения. Это предполагает изменение требований к руководителям на всех уровнях, а особенно к высшему и среднему уровню управления.

В этой статье будут рассмотрены вопросы поиска и отбора руководителей. Еще совсем недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в том числе, в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня становится ясно, что только обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если руководитель, которого отобрали для назначения на вакантную должность, не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и к подчиненным, к собственному профессиональному развитию, то это способно негативно отразиться на эффективности его работы. Причем, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

Вопросы поиска и отбора кандидатов на руководящие должности актуальны и для компаний, в которых происходит смена поколений, когда на смену старым руководителям должны прийти новые, и в быстро растущих компаниях. Поиск и отбор руководителей – это работа с ориентацией на требования как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Это также исправление вчерашних ошибок, допущенных при отборе и назначении на руководящие должности. Осознать эти ошибки – значит сделать первый шаг к их исправлению.

Что мы имеем?

Наш опыт работы с десятками крупных и средних российских компаний позволяет коротко сформулировать основные ошибки, которые чаще всего допускаются при поиске и отборе руководителей:

• на руководящие позиции расставляются «свои» люди, без учета их способности справиться с работой, без оценки их соответствия требованиям компании;
• задачи поиска и отбора кандидатов на имеющиеся руководящие вакансии решаются до того, как четко определены цели и задачи, которые будет необходимо решать отобранным руководителям;
• не определены четко те требования (компетенции), которым должны отвечать кандидаты;
• нет отработанного алгоритма (технологии), который мог бы использоваться при отборе руководителей на всех этапах этого процесса (поиск – отбор – испытательный срок – оценка работы);
• работники кадровой службы и руководители, участвующие в процессе отбора, плохо знакомы с технологией отбора, в том числе, с техникой проведения собеседований с кандидатами;
• плохо поставлена работа по адаптации отобранных руководителей на новом месте работы.

Общий источник перечисленных ошибок – отсутствие у многих российских компаний четкой системы в поиске и отборе руководителей. Однако успешно решать вопросы развития, инноваций и повышения конкурентоспособности бизнеса невозможно без грамотной работы в сфере отбора и развития управленческих кадров.

Сначала люди с нужным отношением к делу, потом стратегия

Для того чтобы усовершенствовать подходы, используемые для поиска и отбора руководителей в вашей компании, следует сначала проанализировать те подходы, которые вы собираетесь усовершенствовать. При этом сначала следует получить ответы на следующие вопросы:

• Какие цели мы ставим?
• Какие средства при этом используем?
• Какие у нас есть достижения?
• Что нас не устраивает?

Хороший пример подают компании, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке. Исходить следует из того, что изучение чужого опыта в деле поиска и отбора руководителей – это одновременно и инструмент анализа. Сравнивая собственные подходы с теми, которые используют лучшие компании, собственной эффективностью доказавшие действенность используемых методов работы, мы можем лучше понять свои сильные и слабые стороны в деле отбора руководителей.

Многие российские компании ставят перед собой грандиозные задачи, вырабатывают стратегию развития бизнеса, но забывают при этом о «человеческом факторе». Легендарный руководитель компании General Electric Джек Уэлч, возглавлявший компанию General Electric c 1981 по 2001 годы, утверждает, что «Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, лишь когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры. На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители».

Повышенное внимание к ценностям работников и их отношению к работе – отличительная черта всех успешных компаний. Вот несколько показательных высказываний руководителей крупнейших компаний – бесспорных мировых лидеров.

Акио Морита ( Sony ): «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать у них отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

Томас Уотсон-младший ( IB М): «Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков".

Тайити Оно ( Toyota ): «Производственная система компании « Toyota »… невозможна без изменений в менталитете работников. …необходимо культивировать такую культуру, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию».

Любая компания, решая вопросы заполнения существующих управленческих вакансий, использует два источника: внешний и внутренний отбор. Внешний отбор – когда подходящих людей ищут за пределами организации, а внутренний отбор, когда в качестве возможных кандидатов рассматриваются люди в ней уже работающие.

Внешний отбор

Эффективный внешний отбор возможен лишь при четкой технологии. Три важнейших составляющих этой технологии:

а) привлечение кандидатов;

б) оценка кандидатов с точки зрения их соответствия установленным критериям;

в) организация испытательного срока и весь комплекс задач по адаптации новичков на новом месте работы.

Чем привлечь перспективных кандидатов?

Для того чтобы успешно привлекать для работы в компании лучших кандидатов на руководящие должности, важно ясно представлять, что важно для них при выборе нового места работы. Опросы руководителей российских компаний позволяют выделить следующие приоритеты, которые они чаще всего ставят на первый план при выборе работы:

• размер зарплаты;
• карьерные перспективы;
• возможности для профессионального роста;
• возможность работы в престижной компании;
• содержание труда, стремление заниматься работой, дающей внутреннее удовлетворение.

Этот набор запросов показывает, что высокий уровень оплаты труда еще не является гарантией привлечения в компанию руководителей, наилучшим образом отвечающих вашим требованиям. Интересно, что для западных менеджеров набор наиболее важных факторов, на которые они ориентируются при выборе работы, заметно отличается от запросов российских руководителей:

Во-первых, им нужна увлекательная, требующая усилий работа, которая их воодушевляет. Они хотят, чтобы их вдохновляла миссия компании, чтобы они могли открывать новые направления и запускать новую продукцию; и чтобы их работа была ответственной и давала возможность профессионального роста.

Во-вторых, опросы выявили, что менеджеры хотят работать в отличных компаниях с хорошим управлением, яркими лидерами, культурой, ориентированной на результаты, и в атмосфере открытости и доверия.

В-третьих, они ищут возможности увеличить свое благосостояние и хотят, чтобы оплата являлась признанием их личного вклада. Деньги сами по себе важны, но требуется еще и удовлетворение от работы.

В-четвертых, менеджеры хотят от компании помощи в развитии своих навыков. Это особенно важно сегодня, когда люди осознали, что занятость им может обеспечить только набор навыков и опыт, который они предлагают на рынке труда.

И наконец, менеджеры хотят иметь такую работу, которая бы оставляла им время заниматься своей личной жизнью.

Быстрое изменение ситуации в России с высокой вероятностью будет вести к тому, что работодателям будет необходимо рассматривать более широкие возможности при привлечении в компанию перспективных руководителей.

Оценка кандидатов с точки зрения их соответствия установленным критериям

Любой отбор предполагает наличие критериев, на основании которых вы сможете в итоге определиться со своим выбором. Если критерии размытые или неверные, то и выбор может вас разочаровать. Отбор руководителей – это дело в высшей степени ответственное, поэтому нам важно не ошибиться в выборе критериев для принятия окончательного решения.

Критерии отбора руководителей

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).
2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).
3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).
4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).
5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).
6. Мотивация труда и трудовые ценности , определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п. ).
7. Готовность к изменениям не только собственных методов работы, но к внесению изменений в работу подчиненных.
8. Состояние здоровья , позволяющее напряженно работать на руководящей должности.
9. Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности .
10. Возможности к развитию , к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую он выполнял вчера или выполняет сегодня, на его способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания столкнется в будущем.

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, но система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем десяти показателям, приведенным выше .

В ряде случаев при отборе руководителей бывает важно заглянуть в завтрашний день. Так, корпорация Microsoft исходит из того, что нужно искать людей, способных сделать Microsoft такой, какой ей необходимо стать через пять или десять лет. Поэтому при приеме кандидатов на работу Microsoft ориентируется на будущее. В большей степени, чем другие крупные компании, Microsoft готова рассматривать кандидатов на работу как «чистую доску». Ее кредо: принимать людей на работу за то, что они могут сделать в будущем, а не за то, что они уже сделали в прошлом.

Эмоциональная компетентность руководителей

Когда Билл Гейтс был еще молодым и дерзким предпринимателем, он любил повторять, что значение имеет только IQ* . Философия отбора персонала Гейтса такова: умного и сообразительного человека можно научить чему угодно . Такова философия Microsoft и сейчас. Однако сегодня можно встретить все больше свидетельств того, что ограничиться лишь требованиями к уровню интеллектуального развития при отборе руководителей было бы большой ошибкой. Так, уже упомянутый Джек Уэлч, говорит о своих ошибках при подборе руководителей, когда он пытался на первое место ставить набор качеств, отражающих академические и профессиональные успехи (другими словами, интеллект) кандидата: «Многие ошибки в подборе персонала стали результатом моих глупых предубеждений. Я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что , даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им часто не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их. …В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».

Интересной иллюстрацией значения интеллекта для профессионального успеха – клуб Менса. Этот клуб, основанный в 1946 году в Великобритании, требует, чтобы кандидаты на вступление в него показали, что их результат по тесту Стэнфорда — Бине или какому-то другому авторитетному тесту интеллекта попадает в 2 процента наилучших результатов (подтверждающий это документ должен быть заверен нотариусом!). Тем не менее, часто члены этого клуба — это самые обычные люди не отличающиеся особыми достижениями. Н a веб-сайте Менса сообщается, что среди членов клуба есть миллионеры, а есть и безработные, живущие на социальное пособие. Членами клуба Менса являются как профессора, так и водители грузовиков, как ученые, так и пожарные, как компьютерные программисты, так и фермеры, художники, военные, музыканты, подсобные рабочие, полицейские, стеклодувы.

Для руководителей не менее важным фактором, чем уровень интеллектуального развития, является их эмоциональная компетентность ( EQ ), которая проявляется в уровне самоконтроля, уверенности в себе и в способности эффективно взаимодействовать с другими людьми. Ряд специалистов даже утверждает, что вклад эмоциональной компетентности в успешность руководителя составляет около 80%, тогда как интеллектуального коэффициента лишь 20%. Были разработаны специальные тесты, которые измеряют уровень эмоциональной компетентности. Эмоциональная компетентность включает в себя несколько основных компонентов. Наиболее важными являются следующие:

• Способность анализировать собственные эмоции и управлять ими. Люди с высоким уровнем развития эмоциональной компетентности способны распознавать, когда они начинают выходить из себя, но они способны сдержать этот процесс.
• Способность распознавать эмоции других и влиять на них. Люди с высоким EQ обладают способностью оценить степень заинтересованности других людей в том, что они говорят, и умеют заразить людей собственными идеями.
• Самомотивация. Люди с высоким EQ способны сами мотивировать себя к усердной работе над различными задачами в течение долгого времени и умеют сопротивляться желанию прекратить работу в случае затруднений.
• Способность формировать эффективные долгосрочные отношения с другими людьми. Люди с высоким EQ демонстрируют возможность поддерживать взаимоотношения с другими людьми на протяжении длительного времени, часто несмотря на изменения в жизни. С этим связано и их умение помочь другим людям в принятии решений по сложным межличностным проблемам, внушать доверие и располагать к себе.

Исследования показали, что некоторые аспекты эмоциональной компетентности (например, точность толкования эмоций других людей) связаны с предпринимательским финансовым успехом. Высокий уровень эмоциональной компетентности может быть полезным для карьерного роста и организационного успеха. Осознавая этот факт, многие компании учитывают эмоциональную компетентность при принятии решений о назначении на руководящие должности.

Как оценивать кандидатов?