Елена Старовойт,
заместитель директора по направлению консалтинг
компании "Свободный выбор"
К должностным инструкциям у руководителей существует неоднозначное отношение: 32% руководителей утверждают, что должностные инструкции обязательны в компании для каждой должности и без них невозможно качественно организовать работу сотрудников, но даже если все пункты должностной инструкции сформулированы конкретно, подробно, правдиво, они не дают гарантию того, что руководитель избавится от такой «головной боли» как неисполнительность сотрудников
26% руководителей отвергают их, полагая, что они не нужны, поскольку не имеют никакого значения в организации и управлении трудом
39% руководителей считают, что должностные инструкции – это всего это лишь номинальный документ, который существует не потому, что нужен, а потому, что «должен быть», не более того, и не имеет ничего общего с реальной деятельностью сотрудников и компании в целом
И лишь 3 % руководителей могут с гордостью сказать, что сотрудник выполняет все свои обязанности качественно и своевременно, в соответствии с должностной инструкцией.
Вопрос: как заставить должностные инструкции «работать»? Как сделать так, что бы составленные в нелегких трудах должностные инструкции не пылились на полках канцелярий, бухгалтерий, отделов кадров, а помогали руководители достигать своих коммерческих целей?
Кейс « Как работают в компании должностные инструкции».
Иван Аналитиков пришел на работу за полчаса раньше, чем ему была назначена встреча с генеральным директором компании. Два дня назад ему позвонили из кадрового агентства и сказали, что его кандидатура утверждена на должность начальника отдела маркетинга в компании «Супертехсервис» и он может выходить на работу. Он был очень доволен: ему поручили создать новый отдел. Как сообщил Ивану генеральный директор Рыжиков, в компании маркетинговая работа осуществлялась силами двух специалистов: маркетолога, который работал в отделе продаж и дизайнера, который работал в отделе информационных технологий, но поскольку планы развития были грандиозные, Рыжиков принял решение работу по маркетингу усилить, в связи с чем и создал новый отдел. Ивану очень хотелось побыстрее приступить к работе, познакомиться со своими новыми подчиненными, организовать работу отдела и оправдать ожидания г-на Рыжикова.
В кабинете, за большим овальным столом сидели кроме генерального директора начальник отдела продаж: Илья Бонусов и начальник отдела информационных технологий Петр Терминалов.
- Ну, что коллеги, поделитесь с новым начальником отдела информацией, чем занимаются ваши сотрудники: маркетолог и дизайнер. Что бы он, так сказать, вошел сразу в курс и понимал суть их работы, - сказал Рыжиков и вопросительно взглянул на Илью Бонусова.
Илья испуганно заморгал. Он не очень контролировал работу маркетолога, так как не понимал, как можно это сделать. Несколько раз он пытался сформулировать его должностную инструкцию, в последнем варианте обязанности маркетолога звучали следующим образом:
1. Разрабатывать маркетинговую стратегию и тактику компании
2. Давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
3. Формировать маркетинговую информационную систему компании.
4. Анализировать систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы.
Но, не смотря на должностную инструкцию, Илья никак не мог определить, чем именно занимается его сотрудник, так как он все время был чем-то занят, сидя за своим рабочим ноутбуком. Илья интересовался время от времени, что сейчас делает его подчиненный, но тот давал глубокомысленный ответ типа «Анализирую конкурентов», а на второй вопрос - когда этот анализ, наконец, будет готов, отвечал: «Как найду всех конкурентов». Поэтому что-то конкретное Илья Ивану Аналитикову сказать так и не смог.
Генеральный директор Рыжиков покачал недовольно головой и обратился к Петру Терминалову:
- Ну а у тебя-то как обстоят дела? Ты-то знаешь, чем занимается твой дизайнер?
- Да, знаю, - твердо сказал Терминалов, - хоть у него и нет никакой должностной инструкции! Он следит за бесперебойностью работы компьютерной техники отдела продаж и за обновлением внутреннего портала в нашей компании.
Иван с удивлением взглянул на Петра, так как понимал, что это вовсе не обязанности дизайнера и что сейчас убедить своего подчиненного выполнять другие обязанности будет не просто.
Прошло три месяца. В кабинете с табличкой «Отдел маркетинга» сидел начальник отдела Иван Аналитиков. Перед ним лежал лист бумаги, на котором было написано его рукой «Прошу уволить меня по собственному желанию». Иван сидел и размышлял. После того как он вышел с совещания, первым делом познакомился со своими сотрудниками и принялся за работу. Он написал Положение об отделе, разработал новые должностные инструкции своим сотрудникам, ознакомил их под роспись и занялся разработкой маркетинговой стратегии компании. Успешно защитив стратегию и составив план работы он предполагал, что теперь то уж, он и его сотрудники будут выполнять работу, которая необходима компании и которая вменена его сотрудникам по должностной инструкции. Но не тут то было: его сотрудники были заняты до такой степени, что поручить исполнение какой-либо работы, тем более срочной, было не кому и Иван все брал на себя. Кроме того, в какой-то момент Ивану показалось, что он обладает экстрасенсорными способностями потому, что со 100% вероятностью мог предсказать очередную «отмазку» любого из своих подчиненных: «Отдел продаж мне не передал эту информацию», «Я думал, что заказ уже отменили», «Я подумал, что этот заказ важнее этого». Три месяца такой изнурительной борьбы с ситуацией и объемом работы, свалившейся на него сделали свое дело, и Иван решил написать заявление на увольнение.
Вопрос: Есть ли у Ивана шанс изменить ситуацию и что ему необходимо для этого сделать?
Ваши варианты решения задачи будем рады получить по электронной почте: hr_elena@mail.ru
