Новости

Мария ЗОЛОТАРЕВА,

главный редактор Trainings.ru

Топ — менеджер — это особая категория персонала в любой компании. Задачи, которые им приходится решать, могут быть совершенно разными, но объединяет их одно: от их исхода зависит будущее компании. Отсюда и трудности, которые возникают при оценке их деятельности у HR-специалистов. О мировых методах оценки высшего руководства и российских реалиях, проблемах и новом подходе, который на самом деле существует достаточно давно, Интернет-порталу Trainings.ru рассказала Татьяна Хватинина, генеральный директор компании SHL.

Татьяна, расскажите, отличаются ли западный и российский подходы оценки топ-менеджмента? Если да, то чем именно?

Я не думаю, что наш рынок какой-то особенный и коренным образом отличается от западного. Все методы и подходы, разработанные и зарекомендовавшие себя в других странах, успешно применяются и в России. Правда, зачастую они требуют разумной адаптации к российским реалиям, как требовала бы того любая технология в любой другой отрасли. Что же касается западных и российских топ-менеджеров, то я бы сказала, что они одинаковы в своей уникальности. Работа любого первого лица в любой стране в любой отрасли имеет следующие отличительные черты:

· Природа управленческой успешности каждого топ-менеджера уникальна;

· Содержание работы каждого топ-менеджера уникально;

· Критерии успешности топ-менеджера множественны и изменчивы;

· Первые лица компаний работают с неопределенностью;

· Стиль работы топ — менеджеров влияет на всю организацию;

· Цена ошибки первых лиц высока и может иметь последствия для бизнеса в целом;

· Топ — менеджеры имеют сформированный поведенческий репертуар и схемы решений.

Татьяна, с вашей точки зрения, в чем основная сложность в оценке руководителя высшего звена?

Топ — менеджеры — это вообще особая категория персонала. Их работа невероятно сложна из-за ее интенсивности, из-за содержания и множественности разноплановых задач, которые им приходится решать. Для успешного ведения бизнеса им необходимо постоянное развитие, и абсолютное большинство первых лиц это в большей или меньшей степени осознает. Но получить оценку своих сильных сторон, рекомендации по дальнейшему развитию им зачастую просто негде. Обратная связь от подчиненных часто искажена по политическим соображениям, внутреннего HR-а первые лица не всегда готовы воспринять как эксперта, а руководителя у них, как правило, просто нет. Казалось бы, простой и разумный выход в этой ситуации — проведение assessment centre. Но это не всегда возможно, когда мы говорим о первых лицах. Здесь HR-ы сталкиваются со следующими трудностями:

· Топ-менеджер не готов тратить время;

· Сложно подобрать валидный способ оценки качеств высшего управленца;

· Необходим индивидуальный подход;

· Трудность в согласовании критериев для оценки высшего менеджмента;

· Отсутствие личностной готовности проходить оценку «игровыми» методами.

Ситуация, на первый взгляд, кажется безвыходной. Однако, насколько мне известно, вы считаете, что способ оценки, подходящий для топ — менеджеров, все же есть. Расскажите о нем подробнее?

Я предлагаю использовать в числе прочих метод Наблюдения на рабочем месте. Чтобы понять, почему мы пришли к этой мысли, надо обратиться к истории центров оценки. Когда в 70-е годы выявили компетенции как критерии, имеющие причинное отношение к успешности в работе, то первая попытка их оценить была предпринята именно в рабочей деятельности. Но поскольку оценка компетенций в организации, как правило, носит массовый характер, то Наблюдение на рабочем месте оказалось слишком дорогим способом. Для него требуется большое количество экспертов и много времени. Тогда ему на замену и пришел Центр оценки. Он, безусловно, объективен и востребован, но есть единичные ситуации, как с топами, когда он просто не подходит. В этом случае как раз есть смысл вернуться к его истокам. У этого подхода есть целый ряд преимуществ для компании и HR-а. Он позволяет реализовать индивидуальный подход к оценке по формату и содержанию, прогнозировать успешность при решении конкретных будущих задач, повысить вовлеченность топ-менеджера и его доверие к результатам диагностики, снимает массу вопросов по валидизации инструментов оценки, поскольку очевидно является наиболее валидным из всех возможных методов.

Преимущества для топ-менеджера:

• Экономия времени;

• Соблюдение конфиденциальности, работая с консультантом один на один;

• Обозначение проблемных зон и формулировка ожиданий;

• Получение ответов на актуальные вопросы и конструктивной обратной связи от независимого лица;

• Получение индивидуальных рекомендаций по развитию;

• Осознание области для развития, понимание, что нужно скорректировать в рабочем стиле;

• Закладка основы для сессий индивидуального консультирования в рамках коучинга деятельности.

Как реализуется Метод наблюдения на рабочем месте?

Для начала топ-менеджер должен осознать, что ему необходима объективная информация о его сильных сторонах и направлениях для развития. Для удовлетворения потребностей руководителя бизнеса HR-у необходимо привлечь стороннего консультанта — эксперта. Он встречается с руководителем и в ходе 2-3-х часовой беседы проясняет запрос на диагностику, выясняет текущие и перспективные задачи, стоящие перед топ-менеджером, обсуждает организационный контекст. По итогам беседы консультант самостоятельно проводит экспертный анализ содержания задач, формулирует критерии и снова возвращается к топ-менеджеру (или отсылает их) на согласование. Цель данного этапа — описание эффективного поведения, необходимого для решения актуальных и будущих задач конкретного менеджера. Также эксперт обсуждает и согласовывает с топом возможности для наблюдения в повседневной работе. Следующий этап — наблюдение в реальной деятельности. Консультант наблюдает за тем, как оцениваемый проводит встречи, переговоры, ставит задачи подчиненным, принимает решения и решает другие рабочие задачи в течение нескольких рабочих дней. После наблюдения данные классифицируются, оцениваются и интегрируются в единый отчет по компетенциям. Продолжительность этого этапа зависит от того, какие критерии было решено оценить и в каких ситуациях эти критерии проявляются. Если, например, это работа с подчиненными, то не удастся избежать планерок и совещаний, встреч с подчиненными один на один. Помимо наблюдения за работой возможно изучение продуктов труда топ-менеджера: презентаций, писем, меморандумов и так далее. Хорошим вспомогательным средством может быть заполнение профессионально-личностного опросника, например OPQ. Когда весь необходимый материал собран, эксперт соотносит полученные данные с критериями, выявляет частотность различных проявлений, формулирует выводы и рекомендации. В итоге вся полученная информация выдается клиенту в виде окончательного полного отчета во время личной встречи. В итоге консультант и топ — менеджер договариваются о конкретных шагах по развитию определенных моделей поведения. Сразу стоит оговориться, что ни один эксперт в поведении - приглашенный консультант не должен брать на себя обязательств по содержательному консалтингу первого лица. Если мы говорим о развитии генерального директора фармкомпании, нелепо ожидать, что консультант сможет дать содержательные рекомендации по тому, как вести себя на фармрынке. Речь идет именно о диагностике особенностей рабочего стиля руководителя и его корректировке с целью развития.

Вы сами используете такой подход в работе?

Да, используем. Как правило, мы применяем executive assessment centre, который сконструирован под запрос клиента. Но были случаи, когда проведение центра оценки было невозможно как раз по причинам, описанным выше. Тогда использовались длительные интервью и личностные опросники. За этим следовала развернутая развивающая обратная связь, подробный отчет и написание плана развития с описанием конкретных действий. Поскольку мы этого человека ни до оценки, ни спустя время после оценки в реальной работе не видели, то оценивали его теми методами, которые я перечислила, а динамику мы могли отследить только с его слов. Через какое-то время мы назначали повторные встречи, и руководители говорили о тех изменениях, которые произошли после проведения оценки. Именно такие случаи и навели нас на мысль предложить клиентам оценку в реальной деятельности в том виде, в каком я ее сейчас описала как возможный выход в ситуациях, когда нельзя провести центр оценки.

Насколько мне известно, у профессионального рынка есть ряд вопросов к этому методу. Какие основные проблемы можно выделить?

Первое возражение — это вопрос конфиденциальности. Почему первое лицо должно допустить в свою реальную рабочую деятельность стороннего эксперта? Можно подписать сколько угодно соглашений, но в конечном итоге все строится на доверии. Гарантии дает бренд компании, которая берется за предоставление этой услуги и квалификация ее консультантов. Здесь большое поле для дискуссий.

Второе возражение, которое, правда, не кажется мне обоснованным, но, тем не менее, оно есть: почему вообще топ-менеджер должен захотеть оценки своих компетенций?

Поясню, почему я не воспринимаю это возражение как серьезное. Во-первых, то, что человек достиг в своей карьере уровня высшего менеджмента, само по себе является доказательством наличия у него огромного стремления к развитию. Для тех, кого не убеждает здравый смысл, приведу некоторые цифры. Компания SHL провела в России исследование потребностей в развитии высшего и среднего менеджмента. По результатам наиболее часто нуждаются в развитии следующие компетенции (% означает частоту потребностей в развитии):

• Межличностное понимание — 52,3%

• Лидерство — 49,8%

• Анализ и решение проблем — 38,2%

• Оказание влияния — 37,8%

Хочется подчеркнуть, что первые лица компаний в массе своей — умные и способные к рефлексии люди, которые не могут не видеть этих потребностей у других и не догадываться о наличии подобных потребностей в развитии у себя. Им зачастую нужно «зеркало». Именно таким зеркалом становятся для них результаты объективной оценки, проведенной методом Центра оценки или Методом наблюдения в рабочей ситуации.

Какое будущее этой методики вы видите?

Я думаю, что массовой эта методика не будет никогда, потому что в принципе та категория людей, о которой мы говорим, не массовая. Эту методику даже сложно описать как стандартную технологию, поскольку содержательное наполнение будет всегда уникально, и это будет влиять на формат. Это, скорее, еще один подход, который тоже возможен. Я думаю, что, если HR-директор сталкивается с ситуацией, когда первое лицо запрашивает у него какие-то действия по развитию и оценке собственных компетенций, и он не знает, что предложить, тогда такой метод тоже должен быть включен в «веер возможностей». И мне кажется, что жестко отметать такой подход не стоит.

Беседовала Мария Золотарева

Источник: http://www.trainings.ru/