Новости

Перевод: Мария ЗОЛОТАРЕВА,

главный редактор Trainings.ru

Источник: Chief Learning Officer

Индивидуальный подход к обучению сотрудников может принести компании такие выгоды, как улучшение качества работы специалистов, повышение их мотивации и лояльности, а также снижение стоимости обучения.

Конвейер — в прошлом

Согласитесь, что во многих организациях обучение проходит приблизительно по такой схеме: HR-специалисты выбирают тему или навык, который необходимо освоить сотрудникам, исполнителя, и в назначенный день и час группа собирается в аудитории для получения информации. При этом мало кто задумывается о том, каков уровень знаний в этой области у каждого из этих специалистов, в каком режиме ему комфортно обучаться, и каковы его потребности в обучении. Хотя такой «учебный конвейер» и стал привычным и удобным для многих компаний, но при этом оказался не в состоянии дать максимальную отдачу от обучения.

Согласно исследованию, представленному в книге «Work-force of One: revolutionizing talent management trough customization» , организации, которые выходят на лидирующие позиции в своей отрасли, как правило, стараются создать масштабируемую и управляемую среду для обучения, которая удовлетворяет потребности каждого работника. Здесь не воспринимают сотрудников как безликую серую массу, образ которой на протяжении долгого времени создавался провайдерами HR-услуг. Они предлагали универсальные стандартизированные тренинговые программы для своих клиентов. Но компании — лидеры прекрасно осознают, что «один подход для всех» не работает. Именно поэтому руководство этих организаций взяло курс на реализацию целостной стратегии обучения, которая включает в себя не только кастомизированное формальное обучение, но также и важное индивидуальное неформальное обучение.

Преимущества индивидуализации обучения:

· Рост результативности;

· Рост лояльности сотрудников;

· Сокращение расходов на обучение.

Последнее достижение объясняется тем, что дефицитные ресурсы организации больше не тратятся понапрасну на изучение того, что люди уже знают, или на изучение ненужных подходов и теорий.

Четыре инструмента индивидуализации обучения

1.Сегментирование сотрудников

Согласно мнению исследователей Говарда Гарднера и Девида Колба (Howard Gardner and David Colb), люди обладают индивидуальным стилем обучения и мышления. Компания Hallmark Cards учитывает это и сегментирует своих работников именно по индивидуальному стилю обучения. Благодаря технологиям осуществлять такую сегментацию достаточно просто. Каждый сотрудник проходит на учебном портале он-лайн оценку, определяющую его персональный стиль обучения.

Некоторые компании сегментируют сотрудников по принадлежности к тому или иному поколению или определенному региону. Так, подразделение глобальной FMCG компании обучает сегмент молодых сотрудников-новичков с помощью подкастов. Если обратиться к конкретным регионам, то, скажем, в Германии люди предпочитают учиться, посещая лекции. Американцы, напротив, предпочитают обучение, сочетающее активность и направленность на командообразование.

Сегментирование по типу выполняемой работы — еще один подход индивидуализации обучения. Компании применяют хирургическое обучение[1], которое удовлетворяет самые разнообразные потребности работников. В British Telecommunications, к примеру, создали учебный портал для своего колл-центра, который дает доступ в режиме реального времени к тем знаниями, тренингам, симуляциям, экспертным сетевым ресурсам и сообществам, которые соответствуют потребностям его специалистов. Методология процесса, инструменты для повышения продуктивности и метрики повышения производительности труда при этом соответствуют уникальным потребностям каждого из сотрудников call-center. Согласно исследованию Accenture, уверенность, с которой эти люди начали выполнять свою работу после обучения, позволила улучшить производительность труда на 23%, а возросшая эффективность обработки телефонных звонков позволила сэкономить для компании 6 миллионов долларов.

Некоторые организации подходят к сегментации творчески. Одна крупная продовольственная компания выстраивает учебный план не только в зависимости от типа должности — администратор, менеджер или глава функционального подразделения, но также и от стажа работы, навыков, которыми человек хочет овладеть, и других критериев. Например, Министерство финансов США еще в 2003 году экспериментировало с оценкой стиля своих лидеров. Оно выделяет «лидеров — трудоголиков», «лидеров «поневоле», «скрытых лидеров» и «эпатажных лидеров». Под каждый из типов лидерства они заказывают свои развивающие и тренинговые программы.

2.Выбор метода обучения

Организации также могут предоставить своим работникам возможность выбирать тип обучения самостоятельно в зависимости от их потребностей. Например, сотрудникам колл-центра Coventry Building Society предоставляется выбор между тренингами, электронным обучением, ротацией, саморазвитием и т. д. Согласно исследованию Accenture 2007 года, после внедрения такого подхода к обучению, процент сделок с клиентами у колл-центра возрос с 78 до 94, увеличилось среднее количество принятых и обработанных звонков, а текучесть персонала, напротив, снизилась.

Организации также могут разделять контент обучения на более мелкие модульные компоненты. За счет такого деления программы можно настраивать под потребности каждого сотрудника. Такой подход гораздо эффективней, чем использование больших обучающих программ, учитывающих только уровень должности и обязанности работника.

В качестве модульных компонентов могут использоваться короткие видео-фильмы, симуляции, игры, традиционное электронное обучение, подкасты и виртуальные классы.

Как сообщили Кей Болдуин — Эванс и Чарльз Дженнингс (Kay Baldwin-Ewans and Charles Jennings) в своей статье в журнале Strategic HR Review, в агентстве Reuters сотрудники могут сами сформировать учебный курс из 10—20 минутных аудио-роликов, которые можно прослушать во время полета на самолете.

Чтобы помочь сотрудникам выбрать подходящую программу из большого количества имеющихся на данный момент, компании используют новые компьютерные возможности и технологии, среди которых «совместное фильтрование» (collaborative filtering) и smart push («умное нажатие»). Благодаря им обилие вариантов сводится к перечню наиболее релевантных, которые основаны на анализе предыдущего опыта сотрудника в области обучения и данных о его знаниях и навыках.

Согласно статье Гери Кирхнера (Gary Kirchner), вышедшей в журнале Training в 2005 году, в U.S. Navy внедрили интерактивную систему, которая позволяет морякам пройти тестирование перед обучением. Отвечая на вопросы, участники теста могут понять, какие пробелы в знаниях у них есть, и в соответствии с этим создать свой индивидуальный план обучения.

3.Обучение у других сотрудников

В некоторых компаниях HR-специалисты пошли по другому пути. Они предложили сотрудникам самостоятельно создавать учебный контент в общей базе знаний и обращаться к нему при необходимости.

Сегодня в корпоративных целях активно используется социальная сеть Facebook. Здесь завели свои странички многие компании. Если у сотрудника той или иной организации возникает проблема, ему не обязательно изучать профессиональную литературу. Достаточно зайти на корпоративную страничку в соцсети, отсортировать ее пользователей в зависимости от того, имеют ли они знания или опыт решения данной проблемы, и отправить сообщение с запросом. Сотрудник также может задать свой вопрос в тематической дискуссионной группе, в которой состоят эксперты по данному вопросу, в блоге, или инициировать обсуждение в чате.

Многие компании прилагают немало усилий для того, чтобы популяризовать такое обучение. Например, Microsoft предоставляет своим работникам большой выбор инструментов для создания, записи и возможности поделиться своим собственным обучающим контентом с коллегами посредством использования блогов, он-лайн бюллетеней, приложений в YouTube, Facebook и т. д. Получать информацию можно любым удобным способом — в виде рассылки на электронный адрес, на мобильный телефон и так далее. Microsoft также использует технологии для исследования зон экспертизы и интересов сотрудников, например, просматривает их блоги, рассылки и теги на веб-страницах, которые они изучали.

В некоторых компаниях обучение у других сотрудников часто выходит за границы самой компании. Рекламное агентство Wieden+Kennedy, например, способствует обучению и инновациям, приглашая профессионалов в области дизайна и искусства: графических дизайнеров, музейных специалистов, поэтов, писателей и танцоров — поработать с ними в Портланде. Руководство агентства полагает, что сотрудники скорее будут учиться у тех профессионалов из других сфер искусства и дизайна, которые работают с ними рядом в буквальном смысле слова.

4.Акцент на обучении действием

Сотрудники все чаще получают навыки во время практической работы. Обучение, в частности, происходит через наблюдение за действиями более опытных специалистов. Поэтому действия, связанные с развитием без отрыва от производства, могут использоваться для содействия такому виду обучения. В Men’s Wearhouse, например, менеджеры, которые хорошо обслуживают покупателей и активно продают, должны обучать своих коллег, которые не показывают столь блестящих результатов. Том Хенниган (Tom Hennigan), экс-операционный директор корпорации Victorinox Swiss Army Inc., разбивал людей на пары и давал им совместную ответственность за проект, над которым им предстояло работать. Таким образом, выполняя задание, сотрудники учились друг у друга. В исследовательской компанииForrester пошли еще дальше. Здесь в пару ставят опытного сотрудника и новичка, а также создают все условия, располагающие к обучению. Поскольку все работают в открытом пространстве, каждый сотрудник слышит и видит то, что делает его напарник

Передача опыта может также осуществляться посредством виртуальных игр или симуляций. Этот способ не только обеспечивает быстроту донесения информации, но и является сравнительно недорогим. Энни Лоурент (Anne Laurent) в своей статье в Government Executive пишет, что Министерство национальной безопасности США предлагает сотрудникам обучение в виде виртуальной игры, где задача обучаемого — устранять соперников и при этом самому остаться в живых.

Вызовы и решения

Безусловно, индивидуализация обучения сулит компании получение определенных выгод. Однако все мы знаем, что любые выгоды сопровождаются рисками. Одним из самых очевидных рисков является неправильное сегментирование сотрудников. Стремясь упростить процесс сегментирования, HR-специалисты порой начинают опираться не на объективные данные, а на стереотипы и собственные предположения. Из-за этого работники могут быть объединены в более крупные группы. Это означает, что, несмотря на проделанную HR-менеджером работу, они все равно не получат тех знаний, которые им нужны. Вот только один из достаточно расхожих стереотипов: люди в возрасте не воспринимают обучение с применением новых технологий. На самом деле некоторые из них, напротив, с большим удовольствием учатся именно таким образом. Для того чтобы избежать ошибок, HR-специалисты должны опросить сотрудников компании и выяснить, к какому сегменту они себя причисляют, а также расширить количество критериев, помимо стиля обучения и профессии.

Еще одна проблема — не сделать выбор слишком большим. Есть риск, что сотрудники запутаются в обилии обучающих программ и не смогут определить, что им нужно в данный момент. Именно поэтому организация должна заботиться о том, чтобы предоставлять только те программы, которые совпадают с потребностями ее работников. Акцент на обучении действием и обучение у других сотрудников более выгодны, поскольку являются менее затратными, более своевременными и релевантными способами, чем централизованное обучение, спущенное сверху. Однако когда используются блоги, вики или симуляционные игры, основанные на реальном опыте, есть риск того, что они не подойдут сотрудникам. К тому же достаточно сложно узнать, кто именно прошел тренинг через игру, внешние сайты и т. д. К счастью, многие компании уже нашли решение этой проблемы. Они начали использовать новые технологии, например, SAP. SAP — это комплексное программное обеспечение, которое учитывает привычные для сотрудников инструменты, например календарь Microsoft. С его помощью можно следить, выполняются ли предписания и планы, например, встречи с ментором или коучем и т.д. В Platue Systems внимательно следят за тем, какие поисковые запросы задавали сотрудники на внешних блогах и подкастах. На основе собранных данных для руководства компании регулярно формируется подробный отчет. Все эти инструменты — фильтры, мониторинги и т. д. можно также использовать и для того, чтобы обеспечивать сотрудников той информацией, которую они запрашивают чаще всего.

Хотя персонализированное обучение влечет за собой определенные трудности для компании, выгоды, которые можно получить при его внедрении, гораздо существеннее. Именно поэтому многие руководители HR-департаментов и Корпоративных университетов все чаще обращаются к этой модели обучения сотрудников. Итог в любом случае — получение прибыли и достижение поставленных перед сотрудниками целей.