Елена ЯКОВЛЕВА
Чтобы повысить эффективность методов поиска и удержания сотрудников фармацевтического бизнеса, достаточно учесть специфику кадрового рынка данной отрасли.
«Как правило, конкурентоспособную среднюю позицию можно закрыть за две недели, особенно, если позиция открыта в «брендовой» компании, — отмечает Зоя Козлова, генеральный директор КА «GENERIS». — Банально, но всё зависит от сложности каждой конкретной, даже стандартной на первый взгляд, позиции. Например, над позицией «Product Manager по урологии» мы работали 8 месяцев в тесном контакте с клиентом, постоянно уточняя требования к кандидатам и улучшая условия найма».
Казалось бы, Product Manager — достаточно изученная позиция, на которую требуется специалист с высшим медицинским (реже с фармацевтическим) образованием, имеющий дополнительное образование по маркетингу (достаточно часто требуется второе высшее образование или степень МВА, курсами сегодня уже мало кто из работодателей удовлетворяется). Далее идёт профессиональная специализация: опыт работы с рецептурными или безрецептурными препаратами. Именно здесь и начинаются детали: например, требуется Product Manager по работе с урологическими безрецептурными препаратами.
Каков в этом случае портрет кандидата?
1. Образование: врач (предпочтительно уролог) + образование в области маркетинга
2. Опыт работы:
• в н.в. — Product Manager по урологии
• Product Manager, знающий специфику продвижения и рецептурных, и безрецептурных препаратов.
Сколько таких специалистов на рынке? Сколько из них сегодня заинтересованы в смене работы? И сколько из них согласятся на предлагаемые условия найма? Получается, что найти подходящего кандидата совсем непросто.
Сотрудник по рецепту
Говоря об идеальном рецепте подбора сотрудника в фармотрасли, стоит помнить о том, что для каждой задачи есть адекватный способ её решения, он не лучший и не худший — он оптимальный.
Привлечение к поиску сотрудника КА не всегда идеальный вариант. Это зависит от того, есть ли в компании внутренний рекрутер, насколько конфиденциальна позиция (в этом случае тоже чаще привлекают внешнего рекрутера), от уникальности специалиста и т.д. Однако далеко не всегда внешние рекрутеры могут так выстроить отношения с компанией-клиентом, чтобы в полной мере понять, какой кандидат необходим.
Зоя Козлова отмечает, что, приступая к поиску сотрудника, необходимо максимально подробно описать вакансию и её место в структуре компании, требования к опыту и образованию кандидатов, предлагаемые условия найма, и всесторонне обсудить её с внешним рекрутером (если таковой привлечён к работе).
Нужно учесть всё, начиная от обстоятельств (формальных и неформальных) появления данной вакансии: ушёл ли сотрудник сам или его сократили, что послужило этому причиной, всё ли в порядке с системой мотивации сотрудника на данной позиции и должностными обязанностями, которые ему предписано выполнять.
Если всё понятно и приемлемо, можно переходить к описанию требований к кандидатам (образование, технические и профессиональные навыки и знания, личностная спецификация). Главное здесь составить для себя портрет идеального кандидата и очертить границу допустимого снижения планки требований по каждому параметру. А также обозначить условия, при которых кандидата не будут рассматривать никогда (например, опыт работы в компании «А» является недопустимым, даже если кандидат работал там 10 лет назад).
Некоторые компании предпочитают делать ставку на молодёжь. Это целесообразно, прежде всего, при подборе персонала на стартовые позиции или в том случае (сегодня, к сожалению, практически гипотетическом), когда создаётся научная лаборатория, в которой есть научный руководитель, способный воспитать плеяду молодых учёных. В таких условиях самый лучший метод мониторинга молодых талантов — это работа с вузами, особенно через участие представителей компании в учебном процессе и в работе студенческих научных обществ.
Формы мотивации сотрудников
Однако HR-специалисты уверены, что одного качественного подбора мало, необходима также чёткая система мотивации.
Ирина Исаева, независимый консультант по подбору персонала:
— Если HR-менеджер ещё на этапе подбора персонала, в процессе собеседования, выявил ключевые мотиваторы, значимые для каждого конкретного человека, а в процессе его работы в компании регулярно вносит изменения и дополнения в мотивационные схемы, это и есть самый эффективный метод удержания сотрудников.
Система бонусов. Один из самых активно используемых мотиваторов в фармотрасли. При разработке бонусной системы необходимо чётко определить, что будет являться критерием получения бонуса, сформулировать тот результат, который необходимо будет достичь сотруднику, чтобы получить дополнительную денежную сумму к окладу. Система выплаты бонусов должна быть понятной и прозрачной для сотрудников, а также не должна неожиданно меняться по ходу работы.
Для сотрудников отдела продаж размер бонуса можно определять как:
• % от объёма проданной продукции на вверенной ему территории
• % от суммы проданного товара сверх плана
• в виде некой фиксированной суммы, при достижении определенного результата.
Для сотрудников, не связанных непосредственно с продажами, бонус можно предоставлять при достижении определённых результатов работы, отражённых в KPI. Критерии эффективности работы сотрудника разрабатываются индивидуально для каждой должности.
Соцпакет. Это следующая группа факторов, которую для одних сотрудников фармацевтических компаний можно позиционировать как льготы, а для других — как инструменты для работы.
1. ДМС (в страховой полис могут быть включены различные услуги, он может распространяться только на сотрудника или на сотрудника и членов его семьи)
2. обеды в офисе (актуально только для офисного персонала; для полевых работников отделов продаж и продвижения с разъездным характером работы предпочтительнее денежная компенсация затрат на обед)
3. корпоративный автомобиль (для медицинских представителей это инструмент для работы, а для сотрудников, не часто покидающих офис в течение рабочего дня, льгота, отражающая их статус)
4. компенсация расходов на бензин и/или техническое обслуживание автомобиля
5. компенсация расходов на мобильную связь (необходимость для полевых сотрудников и льгота для офисного персонала)
6. компенсация расходов на интернет (актуальна для сотрудников, работающих в режиме Home office)
7. корпоративный ноутбук (инструмент для работы преимущественно региональных представителей и льгота для офисных сотрудников, подтверждающая их статус).
Обучение. Сильный фактор нематериальной мотивации для многих сотрудников. Корпоративные тренинги преимущественно проводятся для медицинских представителей, региональных менеджеров и продакт-менеджеров в виде тренингов по продажам и тренингов по продукту. Обучение проводят опытные сотрудники компании или приглашённые тренеры.
Второй формой является внешнее обучение, когда сотрудники направляются на специализированные программы в тренинг-центры, или компания полностью или частично возмещает расходы на получение второго высшего образования, MBA и т.д.
Корпоративная культура. Дополнительный источник мотивации сотрудников. Формы её выражения могут быть разные:
• корпоративные праздники
• совместный отдых (выезды на природу, охота, рыбалка и др.)
• корпоративная газета
• внутренний сайт (интранет)
• ценные подарки лучшим сотрудникам
• конкурсы, соревнования (например, на звание лучшего медицинского представителя, лучшего проекта по выводу нового препарата на рынок и пр. Итогом данных мероприятий должны быть индивидуальные или коллективные награды).
Все вышеперечисленное — самые часто встречающиеся в фармацевтическом бизнесе мотивационные факторы. Но, как говорится, нет предела совершенству! В создании системы мотивации очень важен творческий подход HR’a и его стремление сделать микроклимат внутри коллектива дополнительным стимулом к эффективной работе.
Источник: http://hr-portal.ru/
