Татьяна ГОЙДИНА
Принцип «чем больше вложения, тем серьёзнее отдача» пока не осознан большинством российских компаний, поэтому в нашей стране по-прежнему популярен первый метод — просто потому что он представляется более экономичным. Сотруднику, переставшему соответствовать требованиям бизнес-процессов, указывают на дверь — и не нужно тратиться на повышение его квалификации, а потом и зарплаты, да и нанятому преемнику можно месяца три платить «испытательный» оклад. Но текучка — при всей своей якобы выгодности для работодателя — ещё никого не доводила до добра.
Настоящая экономия (и конкурентоспособность!) выражается, напротив, в неустанной заботе о кадровом потенциале компании. Высококвалифицированные кадры — это гарантия не только повседневной успешности компании, но и готовность к внезапным переменам, когда назревает необходимость быстро адаптировать свой бизнес к изменяющимся условиям рынка, качественно провести реорганизацию, открыть новые направления деятельности, перенять полезный опыт конкурентов. Хорошие, грамотные и опытные кадры нужно выпекать как тёплые булочки, а потом пестовать их свежесть. И поэтому повышение квалификации собственных работников — важная часть кадровой политики. Конечно, она требует инвестиций, однако затраты можно сократить, для этого нужно лишь одно — выбрать правильный способ обучения персонала.
Методов повышения квалификации — десятки, и на первый взгляд в мире «вторичных» студентов царит хаос: каждый вуз, колледж, курсы, учебный центр предлагают свои программы, в которых непросто разобраться. Главных ориентиров тем не менее всего три — что, где и как.
Задачи и цели
Переход от теории к практике в вопросе повышения квалификации — самое слабое звено. Даже те, кому ясно, что учиться нужно, часто с трудом понимают, чему именно. Ответ на этот вопрос целиком формируется из насущных нужд компании.
Ольга Варшина, директор кадрово-консалтингового агентства «ФромТайм-Персонал»:
— Прежде чем выбирать направление обучения, необходимо провести оценку профессиональной компетенции персонала. Иными словами, сопоставить реальный потенциал сотрудников с первоочередными задачами стратегического развития компании. Чем больше разрыв между желаемым и действительным, тем серьёзнее должна быть подготовка.
По мнению экспертов, выявление этого разрыва — первый шаг в процессе оценки персонала. Следующий шаг — определение перспектив: чему и в каком объёме учиться, какие навыки нужны обязательно, а какие — нет. Это программа-максимум. Если финансовых затруднений у компании нет, можно на этом остановиться. Если желательно сэкономить, отталкивайтесь от необходимого минимума: определите лишь те навыки и знания, без обретения которых персоналом дальнейшее развитие компании невозможно.
Пример. Автосервис выходит на новый уровень работы, добавив к прежней линейке автоэмалей новую — DuPоnt. Колориста отправляют на курсы повышения квалификации: по программе-минимум это «Технология подбора трёхслойных покрытий», по программе-максимум — «Общие принципы подбора автоэмалей в системе DuPоnt». Разница в подходе. В первом случае колорист получит некоторую дозу узкоспециализированной информации об одном виде материалов, наиболее часто использующихся в работе данного автосервиса прямо сейчас. Во втором — подробно разберётся, как работать со всей системой на ближайшие перспективы.
На перепутье
На вопрос «Куда пойти учиться?» есть только два ответа — на сторону или в свою же компанию. У обоих вариантов есть преимущества и недостатки, нужно лишь найти идеальное соотношение — максимум плюсов на минимум минусов.
«Стороннее» обучение — в вузах, на курсах, при учебных центрах, за границей — позволяет персоналу:
• привлечь рыночный опыт других компаний и даже других стран
• наряду с непосредственными навыками расширить кругозор, подтянуть иностранный язык
• завязать полезные профессиональные и личные контакты
• поделиться опытом, знаниями, традициями и прочей полезной информацией с коллегами из сопредельных компаний и даже отраслей
• услышать независимых экспертов.
Однако для обучения «на стороне» сотрудников приходится отпускать в учебный отпуск, а значит, нельзя устроить массовое повышение квалификации в масштабах компании. Подготовка может затянуться, к тому же посылать каждого надолго не получится, поэтому приходится выбирать самые короткие программы, ограничив и количество обучаемых сотрудников. Наконец, много учеников в розницу обойдутся компании дороже, чем большая группа «оптом».
У внутреннего обучения — на базе компании, силами руководства, топ-менеджеров или приглашённых преподавателей — свои преимущества:
• во время обучения преследуются конкретные цели и решаются задачи, поставленные руководством компании
• опыт, знания, навыки каждого ценного сотрудника компании становятся достоянием всего персонала
• зная специфику работы, можно проигрывать теоретический учебный материал сразу на практике
• в процессе учёбы сотрудники лучше вникают в бизнес-процессы компании
• при обучении можно сразу ориентировать сотрудника на ту или иную должность и конкретные будущие обязанности
• учитываются стандарты и особенности деятельности компании
• происходит серьёзная экономия временных и финансовых ресурсов компании.
Но! Внутреннее обучение часто сводится к корпоративным тренингам и решает довольно узкие задачи. К примеру, тема «Компьютерные технологии в освоении иностранного языка» оборачивается обучением работе в одной программе, а «Технологии продаж на рынке в период межсезонья» — к практическим занятиям по поиску независимой клиентуры среди несетевых ритейлеров. Проблема в том, что узкие задачи при своей стопроцентной пользе для дела очень быстро сменяют друг друга, а проводить обучение постоянно — это утопия.
Валентина Дорошенко, специалист направления маркетинга и рекламы кадрового холдинга «Новый Век»:
— Надо внимательно отнестись к выбору формы обучения. Слабость к корпоративным тренингам диктуется западными влияниями, однако они не уместны там, где необходимо нечто большее, чем краткосрочная практическая подготовка. Неплохой способ повышения профессионального уровня персонала — стажировки у зарубежных партнёров, длительные командировки с обязательным перечнем задач. Что толку вдалбливать в головы туристических менеджеров особенности формирования египетских экскурсионных пакетов в условиях арабо-израильских отношений? Гораздо полезнее отправить сотрудника на место, чтобы он пощупал всё своими руками, поучаствовал в процессе и понял всё до последней мелочи.
В последние годы, по-прежнему перенимая стандарты западного рынка труда, российские компании активно вводят моду на неорганизованное повышение квалификации персонала. Речь идёт не о специальных курсах и тренингах — а о постоянном самообразовании сотрудников. В этом случае руководство должно превратиться в полноценного информационного спонсора и снабжать сотрудников свежими публикациями, проводить семинары, консультации и дискуссии, вывозить персонал на тематические выставки и другие мероприятия, обеспечивать регулярный апгрейд офисной техники. Многие HR-эксперты полагают, что непрерывное обучение на личном опыте — самое эффективное.
Источник: http://hr-portal.ru/
