Алина КАВЫЕВА,
Умиление, нежность и трепетное отношение родителей по отношению к детям возникает с первых дней жизни малышей. Стремление старшего поколения дать все самое лучшее присутствует на протяжении всей их жизни. Даже будучи взрослыми, в рамках профессиональной деятельности, дети часто оказываются рядом с родителями.
Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались
Многие предприятия начинают свое развитие с семейных подрядов. Не теряя время и силы на выстраивание взаимоотношений, они быстрее сосредотачиваются на деле. Родственные и близкие отношения предоставляют определенную гарантию взаимовыручки, помощи и понимания. Семейное предприятие работает по принципу «Дедка за репку, бабка за дедку, внучка за бабку...». Подобное единение становится порой единственным способом выживания организации.
В таких условиях на подрастающее поколение возлагают особые надежды. Создав бизнес, его владельцы не хотят отдавать дело чужакам, поэтому желание родителей доверить компанию в родные руки вполне обосновано.
Однако в России культура передачи бизнеса крупных предприятий еще не сложилась — империй подобно западным в нашем государстве пока нет. Традиция постепенного взращивания организаций и сохранения профессионального наследия, передающегося от поколения к поколению, еще только зарождается.
Оправдать доверие
Наследники крупных компаний зачастую оказываются в непростой ситуации. С одной стороны, необходимо оправдать доверие старших, которые предоставили им право гордо нести знамя компании и быть достойными продолжателями дела. С другой — неизбежно сравнение с родителями. Достигнутый ими статус, положение, по мнению окружающих, накладывают на начинающих управленцев определенные обязательства — они должны не только дотянуться до высокой планки, но и установить «новый рекорд». Таким образом, фора на старте в виде родительской поддержки, фамилии, семейной репутации оборачивается высокими ожиданиями заслуг и успехов наследника.
Курс молодого бойца
Учредитель предприятия, желающий отказаться от трудовых забот и передать бизнес по наследству, чаще всего следует той же стратегии поведения, что и в воспитательном процессе. Передача компании — это тоже воспитание, только в более грандиозной форме и сложнее по содержанию.
Технология передачи бизнеса может принимать разные формы. Один из способов — пошаговое знакомство с компанией. Человек, с детства наблюдающий за профессиональными успехами своего родителя, постепенно внутренне вовлекается в рабочий процесс, чаще всего начиная работать с малой и незначительной должности на этом предприятии. Двигаясь по карьерной лестнице, он заслуженно (не только благодаря родственным связям) занимает высокий пост. При этом, являясь большим начальником, не преминет обратиться за советом и предложением к старшему поколению. Это наиболее оптимальный вариант.
Если родитель имеет авторитарные черты характера, строг, деспотичен, то можно предположить, что и наследник, занимающий пост руководителя, должен проводить ту же политику: четкие правила и жесткая дисциплина. При других условиях отец просто не позволит управлять компанией.
Возможен и другой вариант событий: предоставив фирму в распоряжение наследника, основатель полностью отходит от дел, не предлагая помощь в возможных затруднительных ситуациях и руководствуясь принципом: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Характерным для нашего мира бизнеса является преподнесение компании в дар. Так, собственник ряда предприятий, живущий с размахом — полюбить так королеву, проиграть так миллион — подарил на день рождения сыну завод, не задумываясь, есть ли у того способности и желание управлять крупной организацией. Ожидания щедрого папаши не оправдались — высоких результатов и сверхприбыли от «подарка» не последовало. И это не удивительно: молодому управленцу, не знающему внутренней жизни компании, сложно руководить процессом.
Подводные камни семейного бизнеса
Сами по себе отношения «отцов и детей» подвергаются серьезным испытаниям. Еще более сложными и запутанными они становятся, если рассматривать их в рамках профессиональной действительности.
Например, в крупном производственно-торговом холдинге начали происходить изменения в управленческом составе. Учредитель компании и ее бессменный руководитель Б. Константинов решил отдохнуть от насущных дел и отдать бразды правления старшему сыну. Но проблема заключалась в том, что они придерживались разных стратегий ведения бизнеса. Старший Константинов был человеком старой закалки, пользующимся проверенными методами и доверяющим только ближайшему окружению. В делах бизнеса он действовал осторожно и постепенно, придерживаясь девиза: «Тише едешь — дальше будешь». Для младшего Константинова подобная политика была неприемлема и недопустима. Получив образование за рубежом и степень МВА (Master of Business Administration), он придерживался иной точки зрения на управленческую политику. По его мнению, не все поддается расчету и строгим графикам. Всегда необходимо учитывать и делать скидку на форс-мажорные обстоятельства. Изменение внешней ситуации часто нарушает планы, поэтому прежние методы ведения дел, с его точки зрения, неэффективны, а подчас и губительны для бизнеса.
Помимо разных мнений по поводу организации бизнеса, глава семьи не воспринимал всерьез наследника как руководителя организации и периодически вмешивался в процесс управления. То доверие, уважение, авторитет, которые начинал завоевывать младший Константинов среди персонала и компаньонов фирмы, старшим разбивлись вдребезги. Он мог позволить критиковать методы сына, упрекая в непрофессионализме, на глазах подчиненных. Постепенно компания превратилась в поле брани, где смешались деловые и личные взаимоотношения, а отсутствие единой стратегии серьезно сказалось на ее делах.
Выводы делайте сами... И не забывайте, выстраивая партнерское сотрудничество с наследником, позаботьтесь не только о перспективах развития бизнеса, но и о сохранении хороших отношений с уже взрослыми детьми. Умелое лавирование между уважением к «детям» и профессиональными интересами позволит грамотно передать бизнес в родные руки.
