Екатерина ЗАБЕЛИНА,
бизнес-тренер,
консультант по работе с персоналом
Учить или не учить – вот в чем вопрос! А если учить, то, как сделать так, чтобы обучение получилось действительно эффективным, а потраченные на него деньги окупились бы с лихвой?
Для начала надо разобраться, что такое эффективность тренинга по продажам и как ее измерять.
Для меня существует два аспекта эффективности.
Первый - это организация и проведение самого тренинга. Здесь ответственность за успех в большей части лежит на тренере. Пишу в большей части, потому что (коллеги не дадут соврать) бывают группы, к счастью, нечасто, но бывают, когда что бы ты ни делал, какие бы виртуозные трюки по привлечению внимания ни совершал, - не поможет. В силу разных причин: зачастую, это случается, когда организационная система не предполагает обучения сама по себе и оно воспринимается как наказание. Избежать подобных случаев помогает подробное обсуждение запроса тренинга: зачем, для чего, для кого и т.д.
Критерием эффективности на этом этапе может выступать повышение общего эмоционально-положительного настроя участников – «глазки загорелись», хочется проверить работу новых технологий в деле, поэкспериментировать с клиентом, выйти за рамки повседневной работы, сделать что-то ПО-ДРУГОМУ. Чаще всего это получается, но чаще всего тренеру платят деньги не за это. Кроме того, это повышение группового тонуса всегда носит временный эффект: если его не поддерживать, сохраняется до месяца.
Второй аспект – качественные и количественные изменения в деятельности отдела продаж: системно применяются новые методы и приемы, изученные на тренинге, и, как результат, растут объемы продаж. Это чаще всего и является «заказываемым» результатом тренинга, однако достичь его возможно лишь ПОСЛЕ его проведения. И здесь ответственность во многом ложится на «внутренние» плечи организации:
ü На руководителей, которые в курсе всего, что «давалось» на тренинге, которые сами применяют изученные приемы, отслеживают их у своих подчиненных, поощряя тех, кто ими пользуется, и, наказывая тех, кто их игнорирует; создавая тем самым внутренний стандарт продаж и общения с клиентом.
ü На самих менеджеров – именно от их внутреннего желания быть эффективными зависит, как измениться их стиль работы с клиентом, будут ли они отслеживать и анализировать ошибки, обсуждаемые на тренинге, захотят ли развиваться дальше.
ü Наконец, на менеджера по персоналу, который может заложить в критерии очередной аттестации оценку знаний части тренинга.
Конечно, тренер на этом этапе также не должен оставаться в стороне: он начал этот процесс – ему и продолжать. Со своей стороны, мы с коллегами предлагаем серию посттренинговых встреч, направленных на поддержание и закрепление полученных на базовом тренинге навыков, совместно с руководством анализируем изменения, происходящие с конкретными людьми, разрабатываем дальнейшие программы развития «продающего» персонала.
И еще. Есть расхожая фраза: нельзя научить человека продавать – или он это умеет, или нет. Я убеждена, что научить можно. Конечно, нужны некоторые необходимые задатки, как и в любой другой профессии, но ведь на тренинги, как правило, приходят уже работающие менеджеры, которые ПРОДАЮТ, кто-то лучше, кто-то хуже, но продают.
На мой взгляд, знание технологий и умение их применять, может сделать даже «посредственного» продавца таким же эффективным, как и гениального продавца-самородка, наделенного этим талантом от природы.
