Елена КРУТИЦКАЯ,
генеральный директор
Агентства инновационных технологий
Идеи немонетарной мотивации опять становятся популярными и набирают свою силу.
На каждом своем семинаре, когда подхожу к теме нематериальной мотивации, я задаю провокационный вопрос: "Зачем нужна нематериальная мотивация персонала? В чем ее смысл? И, главное, как она должна работать?"
Учитывая, что семинары выстраиваются исключительно на основе практических вопросов и преисполнены конкретикой, у участников нет возможности воспользоваться общими фразами - от них тоже требуется конкретика.
Поэтому, обычно в ответ на перечисленные выше вопросы я слышу тишину. Но вот однажды, я получила просто-таки блестящий ответ. Звучал он следующим образом: "Да просто хочется, чтобы все вокруг горело, но при этом на спички не потратиться!"
Исходя из этой яркой аллегории, для того чтобы все горело и при этом не потратить деньги:
- должно случиться чудо или
- потребуется приложить:
- либо некую смекалку, чтобы смастерить из подручных средств линзу (это если солнце присутствует или хотя бы фонарик),
- либо - тереть камушек о камушек или палочку о палочку
- либо некую смекалку, чтобы смастерить из подручных средств линзу (это если солнце присутствует или хотя бы фонарик),
На чудо надеяться глупо, а палочки и подручные материалы для линзы, да плюс ваши персональные трудозатраты - это все ресурсы, которые чего-то стоят. Возвращаясь к бизнесу - все ресурсы стоят денег!
Все элементы немонетарной мотивации БЕЗУСЛОВНО платны для компании и бесплатны для сотрудников. Даже если компания просто выдает грамоты лучшим сотрудникам - их нужно потрудиться придумать, заказать, собрать людей, организовать минимальный фуршет... Деньги, деньги, деньги...
А как они возвращаются, эти деньги? Где формируется тот дополнительный источник финансирования, ради которого все и затевалось?
Ожидаемый эффект от немонетарного пакета заключается в том, что сотрудники работают с большей отдачей, так как благодарны компании, за то что о них позаботились или за то, что их заметили и как-то отметили.
Давайте посмотрим со стороны сотрудников на то, что компания им выдает в нематериальном виде. Постараемся понять, почему вдруг персонал должен "завестись" от пакета льгот и гарантий и регулярных профсоревнований. В чем ценность нематериальных даров?
Сторонники эффективности немонетарного вознаграждения ссылаются на пирамиду потребностей Маслоу. Здесь очень хочется задать вопрос: "Кто-нибудь когда-нибудь читал хотя бы статью, посвященную пирамиде потребностей, под авторством самого Абрахама Маслоу?". Идея систематизации потребности была изложена известным психологом в 1954 году (вспомните старые фильмы, а потом посмотрите вокруг - жизнь немного изменилась) в книге "Мотивация и личность". Далее были его публикации, в которых он утверждал, что единой системы потребностей не существует, а знаменитая пирамида - всего лишь иллюстрация того, как можно было бы систематизировать потребности. Иерархия же потребностей, как и ценностей, для каждого человека своя - на этом настаивал А. Маслоу.
Но мы немного отклонились от темы...
Допустим, что систематизация потребностей пирамидального вида имеет право на жизнь. Два нижних (базовых!) уровня описывают потребности вполне материального характера, которые достаточно сложно заменить, предоставив человеку уважение и почет вместо денежных средств, которые ему необходимы, чтобы приобрести комфорт.
Нормальный (среднестатистический) сотрудник, в первую очередь, ждет от компании денежного вознаграждения, которое формирует его семейный бюджет. Естественно, если компания сотруднику платит, но при этом морально издевается над ним, то, спустя некоторое время, специалист покинет такого работодателя. Но этот пример никакого отношения к пирамиде Маслоу не имеет. В ней нет слоя под названием "Человек не любит, когда над ним издеваются". Она нам подсказывает, что, находясь на определенном уровне материального благополучия, человеку хочется ощущать себя уважаемой личностью.
Отсюда можно сделать вывод, что нематериальная мотивация НЕ МОЖЕТ ЗАМЕНИТЬ (даже частично!) МАТЕРИАЛЬНУЮ форму расчетов с персоналом.
Посмотрим правде в глаза...
Парадоксы восприятия нематериального вознаграждения:
· Сотрудник оценивает услуги, наполняющие его соцпакет, по их рыночной стоимости. Медицинская страховка, которая обошлась компании в $300, с точки зрения сотрудника стоит $1000. Именно столько он бы заплатил, если бы решил просто пойти и купить ее.
· Сотрудник рассматривает льготы и гарантии, предоставленные компании, с точки зрения того, что компания потратила его деньги (его $1000! - согласно нашему примеру), приобретя для него некие услуги. Он сопоставляет ценность этой вмененной ему услуги с ее рыночной стоимостью - ищет ответ на вопрос: "Купил бы я ее или нет?".
Не торопитесь мне возражать. Вспомните разговоры в курилке, которые велись вашими подчиненными, коллегами, а возможно и Вами, в период жесткого кризиса, когда компании были вынуждены сокращать зарплату, а соцпакет продолжал действовать (просто потому что он был уже выкуплен). Сотрудники в то время припомнили все неразумные траты, которые позволили себе "неразумные менеджеры": страховки, фитнесс-клубы, тренинги командообразования, корпоративы и прочее.
Каков же общий вывод? Нематериальная мотивация - это блеф? НЕТ!
Из нематериальной мотивации можно извлечь очень хороший эффект, если немного изменить подход к формированию пакета льгот и гарантий и, в обязательном порядке, отказаться от идеи заменить им денежную форму расчетов с сотрудниками.
В качестве отступления замечу, что правильно спроектированная денежная форма расчетов не будет обременительна для компании. Проблемы возникают только тогда, когда все вознаграждение сводится к окладу + 10-15% премии. Сделайте структуру вознаграждения сотрудников "зарабатывающей" и вы достигните материального консенсуса с персоналом!
Возвращаемся к нематериальной составляющей. ОНА ДОЛЖНА БЫТЬ ОБЯЗАТЕЛЬНО!
Наполните пакет льгот и гарантий НЕ УСЛУГАМИ, А ВОЗМОЖНОСТЯМИ ИХ ПРИОБРЕТЕНИЯ по супер-выгодной цене. Пусть сотрудник своими деньгами проголосует за ту или иную услугу, которую компания готова ему предоставить в качестве дополнительного нематериального бонуса.
Пусть туже самую медицинскую страховку сотрудник выкупает по стоимости 10%-20% (деньги будут несущественные) от корпоративной цены. Этой мелочи будет достаточно, чтобы понять, насколько действительно нужна эта страховка персоналу.
Помимо услуг, стоимость которых частично компенсируется компанией, пакет льгот и гарантий может быть наполнен корпоративными скидками. Договоритесь с организациями-поставщиками услуг и товаров народного потребления о предоставлении скидки вашим сотрудникам. Если необходимо, закупите дисконтные карты или ваучеры, чтобы распространить среди персонала. Главное, постараться сделать так, чтобы сотрудник осознавал, что все эти льготы он получает от компании, в которой он работает.
Есть несколько преимуществ именно такого подхода:
· во-первых - сотрудник сам формирует свой пакет льгот и гарантий. Это можно пропагандировать
· во-вторых - ассортимент можно сформировать широчайший, учитывая, что затраты компании минимальны
· в-третьих - можно перестать бороться с маркетинговыми исследованиями, которые проводят сотрудники во время рабочего дня, например, поиск турагентства, предлагающего выгодные условия отдыха в Турции. Если вы своим сотрудниками выдали ваучеры или дисконтные карты "правильного" агентства, проблема решится сама собой. Сотрудник точно знает куда обратиться по данному вопросу.
А если вы совместите наполняемость пакета льгот и гарантий с результатами оценки деятельности сотрудников - вы сможете получить мощнейший прирост эффективности их деятельности. Как мы покупаемся на дешевый трюк, когда оказываемся перед выбором: купить еще что-нибудь рублей на 500 и получить скидку на 200 :)... Работать будет именно этот принцип.
А если туда же еще и элементы соцсоревнования подключить, то - коммерческое чудо станет реальностью!
Для совершения магического чуда в масштабе "максимум":
· потребуются следующие ингредиенты:
o внятная оптимальная структура материального вознаграждения
o справедливая система оценки результатов деятельности (справедливость должны видеть все!)
· строго пресекать попытки решения политических вопросов через распределение пакета льгот и гарантий. Если персонал заметит жульничество, а он обязательно заметит, вы дискредитируете свою систему мотивации на очень долгий период времени. Перестанет работать ВСЁ!
Как видите, подход вполне реализуем. Вы можете с этим справиться. Главное, отталкивайтесь от целей бизнеса, а не от теоретических букварей :).
Всем успехов в производстве и реализации творческих идей!
СПРАВКА:
Елена КРУТИЦКАЯ - генеральный директор ООО «Агентство инновационных технологий» www.agency-i2b.ru
Персональный сайт: www.krutitskaya.com
Автор книги «Генетика души. Книга первая. Анна» www.genetika-dushi.com
Другие статьи Елены КРУТИЦКОЙ:
24.05.2011. Открытые обучающие мероприятия и наши ожидания от них
11.05.2011 Внедрение системы грейдинга – в чем сложности?
20.05.2010. Бонусная карта - попадание точно в цель
26.03.2010. Когда ВЕРХИ могут, а НИЗЫ хотят
21.12.2009. Толкните шантажиста под колеса…
15.12.2009. В чем заключается управление мотивацией персонала?
10.12.2009. Оптимальная технология построения, внедрения, эксплуатации и развития системы мотивации компании
08.12.2009. Система мотивации персонала. ЧТО? ЗАЧЕМ? И КАК?
